新常态下中小企业全面预算管理问题及对策分析

赵丽丽

摘要：为充分突出全面预算管理于中小企业内的价值，让中小企业在新常态下可以有效开展全面预算管理，本文探究了全面预算的作用，指出了中小企业在特殊的社会经济环境中开展全面预算管理的现状，并阐述了有效的策略。

关键词：新时期;中小企业;全面预算管理;现状;策略

引言

2020年，各行各业都面临着前所未有的挑战，中小企业的生存和发展较以往更加艰难。在此大背景下，中小企业要在此新常态下获得生存和发展，需要更加积极主动的组织全面预算。全面预算管理作为一种先进的现代化管理体系，主要涉及业务预算、会计预算、责任预算等诸多整体性体系，其基于预测、决策，属于公司运营业务、投资项目、财务管理等的重要计划，通过预算对公司中各部门的各项财务与非财务资源展开调整、配置、管理、考核，更好协调公司常规运营项目，实现预期的运营发展目标。如今中小企业发展快速，慢慢成为重要的市场载体，中小企业必定要加快预算管理的运用，稳步运营，长远发展，以期通过实施全面预算管理增强公司在市场上的竞争水平，在困境中求发展。

一、全面预算的必要性

（一）让公司经营决策目标体系化、系统化与定量化

在公司财务管理方面，基于各项决策活动，设置了整体运营目标。公司整体运营目标要求各职能中心协同努力方可及早完成。全面预算可以全面、整体的协调、安排公司内各部门、各阶层的经济关联及职能，使之集中服从于公司今后运营整体战略目标需要[1]。而且，全面预算还让决策目标体系化、系统化与定量化，让公司相关生产运营者明确自己的职责和相关的发展目标。

（二）可以推动公司计划任务的实施，减小公司运营风险和财务危机

这一点，在特殊的时期作用更加突出。全面预算管理可以促使公司各级领导人员提早编制计划，大致揭示公司计划年度的预测运营状况，预测隐藏风险，提早采用风险预防手段，达到避免和处理风险的目标。

（三）有助于和成本管理相融合，减少成本

预算执行环节，各部门把实际成本指标和预算指标实施对比分析，及时找到实际成本与预算成本的偏差，找到差别原因，采用科学的措施，保证预算目标的完成。

二、中小企业全面预算管理的现状介绍

（一）全面预算管理和内控管理融合不彻底

全面预算管理工作要求公司全员参加，确保公司各部门的生产运营项目实现集中协调与高效组织，进而实现公司战略目标。但是，目前中小企业比较常见的问题是，觉得预算管理属于一件独立开展的任务，将之和公司其他管控系统相分离，不能取得联系与统筹，尤其是公司的整体管理体系，二者在部署方面若无法充分配合，必定产生职能重复，计划矛盾的情况，既不能为公司经营铺平道路，还会变成公司发展建设的阻碍。所以，全面预算管理需要全员参加，每个部门协调搭配，方可完成既定目标。

（二）考核机制模糊

全面预算管理确定后最关键的目的是付出行动，进而体现其核心优势。预算并非完全精确标准的，所以，在具体运用时必须结合实际情况进行适当调整与纠正。该过程既是公司对本身预算编制的验证，也是公司业绩评价过程[2]。于动态调整与纠正机制中，方可找到不足并及时改正，且在后续预算管理过程尽可能防止相同问题的反复出现。尽管很多公司已经实践了比较健全的预算管理活动，但对其具体的实行效果、应用优势并未深入考量，缺少一套健全、科学、规范的考评机制，这同样是限制预算管理有序开展的一大障碍。

（三）预算编制不详细

因为预算是基于财务收付预算的延展，加上对全面预算管理缺乏清楚认识与定位不科学，中小企业年度财务预算编制仅仅在高层管理人员之间开展且被看作一项纯财务工作，依靠财务部门关上门进行预算[3]。公司各部门间缺少紧密的协调搭配，和广大员工无关联。预算编制过程存在明显的主观性与盲从性，无法从公司具体情况及特征着手，不能制定出符合公司实际的资源最佳分配的预算计划。仅仅重视总目标的设置，而缺少对目标要点、时间的详细划分与财务指标的清楚界定，导致各部门没有统一标准遵守，令全面预算浮于表面。

三、新时期中小企业全面预算管理完善策略

（一）增强内部预算管控与战略管理融合

公司基于全面预算管理设置公司整体战略目标，仔细安排各部门预算管理任务，是公司经济项目实施的关键前提与保障。另外，也要和公司其余职能中心统筹配合，整体管理，尤其是和公司高层的战略控制相符合，并尽可能有效融合。如此不仅防止了反复劳动的耗损，还能够尽可能防止规划部署方面的矛盾[4]。在具体实践中，管理会计处理公司内部资料质量控制，且向各部门提交有用信息。执行到各部门预算计划之中，就必须对预算经办人提供明确要求，必须保证预算编制公平、客观，进而提升预算管理内容的质量，保证不会制约公司的战略计划安排。所以，全面预算管理实践是和内控、战略控制的深入统筹，防止和战略无关要素的制约，进而提升预算管理效果。

（二）制定完善追踪机制

评定预算管理的执行效果，找到实际工作中出现的不足，且对下个阶段的预算编制加以改进，是预算管理方面的动态化调整，还是顺利开展活动必不可少的重要步骤。很多中小企业全面预算管理实施不彻底并不只是表现为预算做法不同，本质是预算参与度、定时报告性和实行效果评价方面的不同。值得注意的是，在评价预算时，必须清楚评价目的，公平、客观的总结与分析。制定全面管理追踪制度旨在保障预算管理践行质量，高度关注且調查特定指标是否完成，目标是否完成，有哪些问题，及其怎样处理与调整。上述各项事宜经过判断问题、研究问题与处理问题的基本链条展开处理，进而更好保障了早期预算管理质量，帮助公司取得良性发展。

（三）优化预算编制方式

按照公司的不同经营阶段，确定预算管理方式，即：针对初创期的公司，比较适合实施以资本预算为立足点的预算管理方式;针对成长期的公司，实施以销售为立足点的预算管理方式;针对市场成熟期的公司，实施以成本管理为立足点的预算管理方式，指以公司期望效益为基础，以市面价格为现有变量来计划公司总预算费用;针对市场衰退期的公司，实施以现金流量为立足点的预算管理方式。

全面把握全面预算编制办法。公司预算编制方式包括固定预算、整体平衡预算、弹性预算以及滚动预算等。其中，固定预算又叫做静态预算，即在预算编制中，仅把预算期间稳定的、能实现的某个固定项目量水平用作唯一标准来编制预算的办法。若数量的变化可以由管理者来把控的话，则该种办法比较好。弹性预算也叫做变动预算，基于业务量、成本与利润间的联系，以预算阶段能预测的各项业务量水平为前提编制的，可以适应大部分情况改变的一种预算方式。滚动预算也叫做“永续预算”和“连续预算”，其主要特征在于，凡预算落实过30天后，就按照前1个月的运营成果根据执行期间出现的变化等信息，对其余11个月进行修订，且只能后续1个月，再次编制1年的预算，进而让总预算一直保持1年的预算期。整体平衡预算，即以财务因素中的盈利因素为立足点，分别从会计、用户、内部运营环节与学习及成长方面来确定指标，制定预算。

（四）加大预算执行力

第一，积极沟通，提高战略意识，且形成共识。中小企业编制预算中，怎样对战略形成共识和形成何种共识是关键的方面。要经过组织传播公司今后战略计划和阐述对职工的重要性来使各执行部门以及职工认同战略计划，进而踊跃配合战略落实，促使战略在实行期间更为高效顺畅。在各组织中的每个层面形成共识。基于融洽沟通处理各层级职工对公司财务战略在思想上的问题，进而为公司战略实行清理障碍。第二，严格管理信息和行为。于财务战略实行期间数据共享是最关键的部分，所以创建一套齐全的信息管理平台是非常关键的，经与其他服务组织合作，在公司内创建一套预算软件系统，把业务预算至生产预算至成本预算以及财务预算融入在内，信息共享、相互联系，严格管理数据信息，实现战略执行的科学评价和追踪，还能够起到加强控制的效果，进而衍生行为的管理，把各部门各层级职工的绩效与奖惩可以和财务战略实行相融合，而且给予适当的激励，促使职工踊跃配合与执行。

结语

针对中小企业管理人员而言，全面预算管理已成为必不可少的部分，其在中小企业内获得广泛认同。由于全面预算管理既是管理中小企业的重要举措，也是一种可以提高公司整体水平的管理体系。所以，全面預算管理针对中小企业具有显著的意义和作用。优化中小企业全面预算管理，既能够提升公司管理效率，也能够增加公司经济利润，从多角度提高了公司的整合实力，并能助力企业在困境中顺利突围，获得长远的发展。

参考文献

[1]徐达海.中小企业在全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].财经界，2019（17）：34.

[2]张敏.中小企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2019（36）：119–120.

[3]李春霞.中小企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].现代商业，2019（27）：97–98.

[4]刘艳.浅议中小企业全面预算管理存在的问题与对策[J].中国集体经济，2020（9）：29–31.