基于新生代员工特点的领导模式转型

杨铭

摘 要：随着时代的发展，越来越多的新生代员工走上了工作岗位，新生代员工已是劳动力市场的主力军。由于他们在社会环境、家庭背景、学习经历、个人素养、社会阅历等方面与之前年代劳动者群体存在着明显差异，因此，对于如何科学判别他们的特点，并匹配相应的领导模式以激发其工作效能，引发了大量学者的关注。之前学者的研究成果，应该说具有一定的科学性和系统性，对实践也具有较强的指导意义;但笔者认为，对“新生代员工”的概念，应随着时代的发展相应调整，再结合其呈现出的新特点展开分析，形成领导模式转型的策略。

关键词：新生代员工;职业探索期;领导模式

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）11（a）--04

对“新生代员工”定义及特点的研究，是近年来学术界研究的热点。伴随十一届三中全会改革开放政策引发的、社会政治经济形势迅猛发展而成长起来的一代，新生代员工在世界观、人生观和价值观上，与之前出生的群体间存在着较大的差异。在新生代员工陆续走上职场并逐渐成为劳动力市场主力的大趋势下，如何使其更好地融入到组织中并发挥出价值，成为了很多学者关注的问题。综合之前的大量研究成果，笔者将从对“新生代员工”概念进行重新定义、新生代员工特点的整理归纳及相应特点在职场中的反映，以及对领导模式转型的要求等方面进行分析，以期实现激发新生代员工工作效能的目标。

1 重新定义“新生代员工”概念

基本概念是研究的基础，是明确研究内容、范围与边界的前提。对“新生代员工”的定义，学术界仍存在较大的争议，尤其是国内对相关定义的研究，尚未形成一致概念。因此，有必要首先予以论述。

1.1 现有研究成果的定义

总体上，国内学者对“新生代员工”的定义，按照两种标准予以划分：第一种，以出生时间与年代来划分。将新生代员工定义为80或90后员工，也有将1978年至今出生的改革开放一代划归到此范畴;但总体而言，就是“20世纪80年代（前后）出生、步入社会不久、正处于职业探索期的新生代群体”。第二种，融合成长背景等外部特征的定义。即在第一种划分标准的基础上，融入了这个时段中社会发展因素对出生人员影响而带来的显著特征，如计算机科技在工作或生活中被普遍应用、独生子女政策对家庭环境的影响等，即将其定义为“伴随计算机以及互联网成长起来的一代人（员工）或80年代后出生的独生子女一代（员工）”。

1.2 对现有定义的分析

上述划分标准及定义均有一定的合理性，也据此产生了较多研究成果。但本人认为，相关的阐述仍存在需改进之处。

第一，新生代员工应该回归本义思考。按照《辞海》“新生代”条目注释，意为“表现优异、潜力十足的后进”，“员工”是指企业（单位）中各种用工形式的人员。因此，新生代员工在本意上是偏向于褒義的，同时应该是符合国家劳动法律、法规要求及企业用工条件的完全民事行为能力人。

第二，“新生代员工”应该是在对比中产生的概念。这种对比的关注点，应是其与职业化程度较高的员工比较时，存在的显著特征差异;而不能笼统地以出生时代来进行概括。如1980年出生的员工，今年已满40周岁，按照中国的“三十而立”的传统判断标准与要求，应该是具有熟练的职场技巧，并具有一定的社会影响力，在某种程度上已与之前年代员工的普遍职场特征向趋同，甚至已开始成为塑造职场文化的主导群体，因此，不能简单地将其与熟练地在职场中开展工作的群体割裂。随着在职场中的影响力和工作熟练程度的变化，“新生代员工”群体内也会存在差异，不应一概而论之。

第三，“新生代员工”应该是动态调整的概念，其研究的核心价值应在于“步入社会不久、正处于职业探索期”的员工特质与具有丰富经验员工之间对比存在的差异，因此，具体的出生时间和年代不应是判别的硬性标准，即新生代员工是持续出现的群体，不仅仅是“80后”、“90后”，也可以是现在正步入社会工作的“00后”及未来的10后等。因此，“新生代员工”的概念，应该包含“不断补充、不断吸纳进入劳动力市场的人员”的意思;再结合上述第二点分析，还应该是在与之前居于职场主流群体的对比中产生明显差异的员工，是需要动态更新的概念。概括而言，在现在泛义的“新生代员工”概念中，应该注意到其应保持对比与动态的特征，即：“90后”对于“80后”，可以是“新生代”;同样，“00后”相对于“90后”，也算是“新生代”。

1.3 对“新生代员工”概念的重新定义

综上所述，本文对“新生代员工”的定义是：“具有完全民事行为（劳动）能力和职场发展潜力的、因处于职业探索期而与充分职业化员工存在显著差异特征的群体。”这是本文研究的前提和基础。

2 新生代员工的特点

本文研究的总体思路是，结合国内外研究成果，梳理新生代员工的特质，总结形成其在工作环境中呈现出来的特点，作为领导模式转型的输入条件。

2.1 新生代员工的群体特质

群体特征，是指群体随着社会生产力的发展，因社会政治、经济、生活习俗等变化引起的对个体思想和行为的影响，并由此而形成的共有特质。在综合研究了相关文献资料并进行归纳后，可以得出，新生代员工呈现出以下七个方面的特质：

第一，现实主义明显。追求成功，对事物评价的标准主要基于实际获得的利益，对没有实质收益、收获的事情缺乏足够的兴趣。

第二，自我中心显著。自我意识强、标榜个性，追求自我价值实现，渴望被关注和认同;不愿受约束;重视自己的想法、爱好、追求和自身的发展。

第三，知识水平较高。具有相对全面、系统的知识体系和开阔的视野，学习能力和竞争意识较强。

第四，创新意识较强。思维活跃，易接受新事物，敢于尝试并善于运用先进的方法、工具与手段。

第五，崇尚自由平等。具有强烈的批判性思维，热衷于表达自己的观点，尤其是独特的观点;不惧权威，服从意识相对淡薄。

第六，价值观多元化。认为工作只是生活中的一部分，注重在工作与生活之间保持平衡。

第七，调适能力较弱。之前主要处于单一的“学习—考试”的“期望—回报”循环，因此，当面对相对复杂的职场环境，难免无所适从;同时，由于大部分新生代员工在家中“集万千宠爱于一身”，在面对压力性环境时，就会呈现出心理调适能力较差，抗压能力弱的特征。

新生代员工的特点就是时代的缩影。新生代员工的特点，是符合现代社会发展越来越个性、民主、科学、规范的总体趋势的，也符合VUCA时代易变性、不确定性、复杂性、模糊性特质的;如：“现实主义明显”是基于“以经济建设为中心”的社会价值导向，“自我中心显著”是民主化、个性化现代社会特质在个体上的体现，“知识水平较高”则是科学技术不断丰富和发展的必然成果。

同时，应该注意，新生代员工群体内也会呈现出明显的对比差异;其覆盖的年龄范围为1978年到2004年，极差达26年，已明显形成了代际，形成差异具有合理性。如80年代初出生的员工，是对计算机和互联网技术等探索适应的群体;而80年代中后期出生的员工，则是计算机、互联网时代的“原住民”，直接形成了网络信息化的思维和行为习惯。但在此不再细化分析，并假定新生代员工的特点，随着年龄数递减而呈现增强趋势。

2.2 新生代员工在工作环境中呈现出的特点

基于上述内容，将新生代员工特点放置在工作环境中进行投射，就会发现与充分职业化员工对比而形成的显著差异。对应新生代员工特质，对其在工作环境中呈现的优势与待改进之处分析如表1所示。

客观上，新生代员工会推动组织的自我审视、全面发展与变革，为组织注入活力与动力，为实现组织效益具有不可忽视的承前启后作用;但是，职业化素养还有待改善，需要进行及时、有效的引导。

3 匹配新生代员工特点的领导模式转型

基于上述对新生代员工在工作环境中呈现特点分析的基础上，进一步对领导模式转型要求进行探索。按照费德勒权变领导理论，要实施有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者实施控制和影响程度的一致性。因此，根据新生代员工在职场中反映的特点，本文从费德勒权变领导理论中的职位权力、工作结构、部署关系三个维度进行分析、论述。

3.1 新生代员工特点与费德勒权变领导理论内容的对应关系

结合新生代员工特点，下面将对涉及费德勒领导模型的内容进行梳理与盘点。具体如表2所示。

职位权力，指领导者通过行使职位本身所具有的权力（如奖励权利、强制权力等），而促使下属服从并接受领导的程度;由于领导者拥有的职位权力程度存在差异，故其可采取的领导行为亦有区别。这种权力，与新生代员工希望能获得与付出努力相应物质回报的现实主义明显，以及不喜欢被纯粹权力控制的、希望能发表诉求或不一致意见并得到尊重的自由平等人际诉求联系比较紧密。

工作结构，指领导者所辖群体工作任务的例行性程度及可预测性。如工作为例行任务且成果易于预测，则领导者就只有极为有限的影响力;如为目標不明确的、复杂性的、成果难以预测的、程序与步骤存在多种可选项的工作，则领导者影响力的发挥空间就较大，领导行为就较具弹性。该内容与新生代员工整体知识水平较高、创新意识较强，在工作分配上渴望有更多的发挥空间，甚至会挑战他们认为的不合理工作流程、规则等要求密切相关。

团队成员关系，是指领导者与团队成员相处情况及团队成员对领导者信任与忠诚的程度。如双方关系良好，领导者就容易得到支持，领导行为就趋于员工导向;反之，领导者将趋于工作导向。基于新生代员工自我中心显著、崇尚自由平等、价值观多元化、调适能力较弱等在职场人际方面呈现出来的特点，领导者在开展工作中对团队成员关系的把控则具有客观必要性。

费德勒的权变领导理论是基于学术研究的概括，是对实际现状的简化归纳。但实际中对员工，尤其是新生代员工实施领导行为，并非“非此即彼”的极端状态，而是对不同策略的综合运用。总体而言，就是根据新生代员工的特点，在职位权力方面保证指令的合法性与公平性，关注权力运用的合理性与人性化，获取相应的资源以提供及时的奖励;在工作结构方面，即使是稳定的常态化的工作，也可以在兼顾效率的同时鼓励新生代员工发挥出创造力;尤其需要注意的是在团队成员关系方面，开展工作过程中，要尽量保持与团队成员的良好关系。换言之，就是在不考虑前提假设的基础上，推行豪斯的路径-目标领导理论中参与型、成就导向型的领导风格，以便能有效地实施领导行为。

3.2 结合费德勒权变领导理论对新生代领导模式转型的建议

3.2.1 职位权力方面的转型内容

第一，营造兼容并包的多元化组织氛围。领导者需营造倡导民主、开放的管理环境，建立容错机制和塑造宽容的管理氛围;尽量避免家长专制风格和命令式工作布置。在持续引导新生代员工适应组织管理机制的同时，对于非原则性问题，多运用启发、引导的方式，既使新生代员工能感受到有充分发挥特长、提出想法的空间，又能保证组织朝期望方向前进;对于新生代员工一时不能接受或理解的问题，在适当的时候需给予解释或说明，以免产生误解。

第二，宣扬倡导兼顾显性收益与长期投入的价值观。一方面，领导者应建立起明确的、公正的、兼顾内外部公平的工作绩效目标制定与评价体系，明确岗位绩效与收益的关联规则，加大工作绩效产出与薪酬的联系，形成具有吸引力的薪酬体系。另一方面，领导者可通过职业发展规划，成长案例分享等方式，引导新生代员工持续提升专业知识、技能，树立多方位的价值观与收益观，耐心沉淀，做好长远的职业发展计划，而不要纯粹关注于短期、可见的收获。

第三，守法合规、建章立制、科学引导。领导者应严格按照国家、省市、地区劳动法律法规、行政法规等要求，建立完善的制度并遵照执行，让维权意识较强的新生代员工有安全感。领导者要特别注意对涉及员工切身利益的内容，如薪酬、职业发展、休息休假、员工奖惩等，必须保证合法、合规、合程序，构建起和谐的劳动关系，以消除新生代员工的猜疑与困惑，并避免其因感知权益受到侵害而引致报复行为，使其注意力能集中在提升劳动效率、发挥岗位价值的目标上。同时，对于新生代员工崇尚自由平等、对劳动纪律的重视程度不足的问题，领导者要引导其正确认识遵章守纪的作用所在——个体所拥有的自由，实际上是权利和义务的统一，可以通过对优秀行为表彰、设置专项奖励等方式，促使其逐步转变认识、纠正偏差、形成习惯。

3.2.2 工作结构方面的转型内容

第一，根据成长阶段，设计调整任务。作为互联网“原住民”的新生代员工，在信息收获、处理与运用等方面，具有相对优势;但是，在职业生涯发展初期，如何紧密联系理论与实践，将储备的知识、技能与实际相结合，是其需考虑的首要问题。因此，领导者不妨单独布置让新生代员工具有较大发挥空间的任务，并随着其职业化程度的发展，不断地对工作任务进行多样化、丰富化组合。

第二，提供全方位的、能实现专业技能提升的培训平台。领导者可引入全方位的学习方式，包括模拟场景、在线学习、互动答疑、师徒带教等方式，在保证新生代员工能顺利渡过职场瓶颈、迅速培养出独立解决问题能力的同时，让他们看到未来发展所需的知识、技能等要求，明确未来发展的路径，提前规划好方向与目标。

第三，建立专项机制，鼓励参与决策。领导者应建立起对建设性创意的激励机制，鼓励新生代员工逐步参与到各类管理经营决策中，提出意见和建议，提升其归属感;引导其发现问题并提出可操作的解决方法，使其能理解创意能落地是得到认同的关键。让新生代员工参与决策的过程，实际上也对政策进行了有效的宣传，使其明白遵守制度、劳动纪律等规章的必要性与重要性，促使其实现“被动服从→主动接受→形成习惯→自觉体现→成为榜样”的逐步转化。

3.2.3 部署关系方面的转型内容

第一，以身作则、率先垂范。新生代员工会关注发号施令的领导者本身对相关要求的执行程度，尤其是该要求与切身利益存在冲突时;领导者的执行程度，会严重影响崇尚自由平等的新生代员工的贯彻度。同时，以身作则、率先垂范，也是领导者自身素养的综合体现，是领导者应具备的基本素质。

第二，优化能效、结果导向。对于新生代员工而言，传统以“加班加点、任劳任怨”评判员工工作态度的标准，已不具有普遍的接受度。相对于之前代际的员工，新生代员工关注于工作、生活、学习等全方位的平衡，因此，对于工作更希望能在有限的时间内，通过提升工作效能完成任务，以获得更丰富的业余安排时间。同时，他们希望在工作中能获得更大的自主空间，不希望完成任务过程有太多制约，并会运用可能与之前方法不同的方式、方法，来完成相应的工作。因此，领导者除管控关键节点和处理疑难问题外，需尽量减少对任务完成过程的干预，实施充分的分、授权管理，更关注目标层面的进度和结果情况，这样既可保护新生代员工的工作激情，又可保证工作的顺利开展。

第三，打破陈规、能者为上。领导者应建立起全方位、多渠道的发展通道，尤其需避免论资排辈式的发展模式，使新生代员工产生职业倦怠感甚至对组织的反感。通过建立公开、公正的绩效评价机制，让新生代员工通过努力可以获得施展的平台、期望的回报，而不是靠混日子、混脸熟等消极方式获得职务发展。

第四，开诚布公、全面沟通。领导者应建立起常态化的沟通机制，运用如网络平台、座谈会、员工满意度调研等灵活多样的形式，让新生代员工可以放心、及时地发表对管理现状或问题的看法，使其有获得感、有成就感、有展示闪光点的平台。畅通的沟通渠道，也是企业反省和检视自身存在问题的有效途径。

第五，全面关注、悉心引导。领导者可搭建全方位的人文关怀体系，疏导新生代员工的心理压力，在入职、岗位变动、绩效考核、离职意愿产生、组织变革等特殊时期与新生代员工面谈，了解员工的想法;也可以为员工提供涉及个人职业发展、生活、理财、法律、心理等方面的咨询服务，帮助新生代员工处理好感情、生活、工作上的苦恼、压力，解决后顾之忧，引导其对问题进行全方位的思考。

4 结语

关于新生代员工特点的领导模式转型研究，是一个需要持续探索、不断革新的课题。随着社会、经济环境的不断发展，如何建立起规范化、标准化、流程化、人性化、个性化融合的领导模式，发挥出领导行为的科学性与艺术性，使新生代员工得以人岗匹配、扬长避短，需要所有领导者的不懈探索与创新。

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