谁能把波司登拍死在沙滩上

吴晓波

波司登董事长高德康是裁缝出身，年轻的时候，别人一天做一件衣服，他可以做两件，“不是我技术多好，而是勤快不惜力”。1974年前后，高德康去上海一位大学教授的家里，帮他改做一件西装，在那里第一次知道了羽绒服这种衣服。两年后的1976年，他开始创业，羽绒服的“活计”一直干到今天。

一个人做了40多年的企业，所谓的人情世故、商海沉浮，都已成杯盏间的笑谈云烟。每隔三五年，必有一道始料未及的难关候在那里，有的时候是滚过去的，有的时候是爬过去的，但肯定不是吹着口哨走过去的。

说到最近这十年，高德康告诉我，两个难关差点要了他的命。

第一关是战略。波司登从1990年代中期就成了羽绒服的全国销量第一，在这个专业赛道上，来来往往了很多品牌，增长空间越来越窄，于是爱开快车的高德康决定到“外面的世界”去看看。2008年北京奥运会后，波司登提出“四季化、多品牌化、国际化”战略，全面拓展产品线。

2009年，高德康买下美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售权。两年后，波司登通过增资扩股的方式先后控股“摩高”和兰博星儿童品牌，更斥资近10亿元收购时尚女装品牌杰西。

这一系列并购行动，把波司登拖进了全品类、多品牌的战略泥潭。在后来的几年里，高德康疲于奔命，公司的营收和利润却严重下滑，服装一度在仓库中积压200多天。

2017年年底，高德康终于痛下决心，关店700家，一口气砍掉了全部的新增业务，彻底回归羽绒服。仅仅两年后，波司登重回羽绒服销量巨头，2019年营收一举突破100亿元，市值涨了130%。

第二关是公司的智能化转型。裁缝出身的高德康对互联网、大数据似懂非懂，但是直觉告诉他这是一条救命的摆渡船。2014年，波司登请金蝶做财务管理软件，业务做完了，他把金蝶的主管留下来当IT负责人。波司登的信息化就是从这时开始的。

波司登的数据化改造從门店的进销存切入，最容易出效果，但也容易遇到阻力。最先反对的是门店店长，原本进货由店长说了算，现在要听大数据的。而且当时的系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘。

那两年，每周都有人找高德康哭诉或告状，他都黑着脸顶回去。就这样一直折腾到2016年前后，效果才慢慢显现了出来。进销存打通了，然后就是生产线的全面改造，再接着是物流智能化系统。到2020年12月，波司登的数据中台将上线，届时，它将成为中国服装业第一个完成了全面智能化改造的制造企业。

这个时代是很仁慈的，你只要不放弃它，它也不会放弃你。高德康未必知道今天的80后、90后喜欢什么款式的羽绒服，也未必透彻地了解产业智能化的每一个细节。但是，他有平台、有资本和人才的组织力，他能嗅到潮流的气息，能判断战略的对与错。

后浪掀起，前浪还在，谁能把高德康拍死在沙滩上？有时候，这竟可能是一道伪命题，因为，前浪后浪未必在同一个沙滩上。