业财融合提升大型联合企业“两金”管理水平的实践

一、引言

“两金”是企业流动资产的重要组成部分，占流动资产比重60%以上，贯穿于企业生产经营的全过程。近年来，受经济下行影响，部分企业“两金”持续攀升，占用了企业大量的资金，不但影响正常经营，而且运行风险增加。国资委在《2016年中央企业“两金”压控工作方案》中,要求各中央企业进一步压减应收账款，加快清理无效库存,提高资金管理水平和利用效率。实际执行中，中国铝业作为铝行业的龙头，在行业产能过剩、公司部分老企业远离原料及销售地，业内其他新投运企业能源、物流、人工成本等优势突出的情况下，不等不靠，主动出击。为提升竞争能力，中国铝业持续苦练内功，挖潜降本，用管理优势、规模优势等弥补先天不足。在“两金”压降方面，近年来中国铝业通过厚植理念、业财融合、风控先行、考核牵引、执纪问责等组合出拳，不但实现了国资委的要求，而且做到了收入规模增长、“两金”稳中有降，供产销建立了以市场为导向的良性动态对接，经营风险大幅下降。本文从分析存在的问题入手，对主要做法及取得的成效进行了总结。

二、“两金”管理存在的突出问题

（一）在经营方面，重当期业绩，轻“两金”管控

虽然中国铝业“两金”占流动资产比重很大，与现金及银行存款相比流动性差，但大部分企业对“两金”的重视程度并不高。特别是在公司实施资金集中管理后，部分企业更多依赖总部统一筹资，集团融资优势进一步削弱了企业压“两金”的主动性。因此，在推动“两金”压降之初，各企业普遍存在重成本和利润考核，轻盘活资金流动性问题。特别是在存货成本偏高或质量低于当期采购时，为追求当期低成本，往往会人为弱化去库存工作。另外，部分企业片面追求业务扩张，而忽略资产发展的质量及持续性，授信管理宽松，在形成销售收入的同时，应收款大幅增加。上述现象归根结底是“两金”即现金的理念未深入人心，企业过度关注当期经营业绩，导致应收款上升、逾期增加、存货积压，风险敞口扩大，严重时企业甚至可能引发资金链断裂。

（二）在“两金”管理上制度执行不到位

中国铝业在上市之初就建立了比较规范的“两金”管理制度，并随着发展逐步完善。但在实际执行时，因管理不到位、责任不清晰、本位主义等问题，制度被虚化、弱化。主要表现为: 企业存货定额管理缺位，定额过宽甚至没有定额问题突出；生产、检修管理仍延续传统高库存、重保障思维；管理粗放，存货盘点制度的执行流于形式，不能及时发现并处理企业长期积压物资，形成资金的无效占用问题；在营销集中体制下，生产企业与采购、销售平台职责界线不清晰，平台根据市场变化及时调整库存方面，主动作为不到位，指令滞后，贻误战机情况时有发生，甚至出现因企业与平台配合不利，而踏错市场节奏，出现高买低卖、产成品积压等问题；非营销类应收款管理部门多、种类杂，缺少标准，管理要求不统一，有漏洞；历史问题责任不清，新官理旧账落实不到位；相互推诿，对债务人动态变化情况盯不住，导致清收难，损失风险大。

（三）考核方面，配套政策未能充分调动企业压缩“两金”积极性

“两金”压降考核方面，中国铝业存在三个问题：一是无考核或者仅隐藏于现金流考核中，因目标导向不清晰，压缩结果对成本贡献小，往往被忽视，企业作为成本中心，在资金压力不突出的情况下，部分管理者抱有高原燃料存货，方便生产组织的思想；二是虽然有单独考核，但力度不够，未有效与工资、任职挂钩，奖惩结果应用不充分；三是企业利用制度空子博弈，以增储说事，事后缺乏效果评价，超定额考核剔除不尽合理。

（四）风险管控方面，对“两金”占用潜在风险关注不够

对“两金”风险，各企业管理程度参差不齐。突出表现为授信审批不规范，同类企业、同类事项标准不统一；签订合同前对客户基本情况、信用资质尽调不充分，履约保障约束不充分，形成潜在资金风险；部门、各业务主体之间信息沟通不畅，挂账与清收衔接差，形成新增逾期；长账龄逾期清收责任不清，清收不利，对于难清收事项以诉代收，甚至个别企业主张债权不及时，导致超过债权的诉讼 时效，损失敞口大开。

三、强化“两金”管理的主要做法及成效

针对“两金”管理中存在的各类问题，中国铝业在梳理后，逐一分析，对症制定措施，明确责任人、工作目标，限时解决。同时对实践证明行之有效的措施，通过制度、规定予以明确，建立了长效机制。具体如下：

（一）理念先行，强化“两金”即现金意识

首先，在思想上高度重视。中国铝业将 “两金”管理作为一把手工程，亲自安排部署。财务负责人牵头，生产企业、经营平台、总部部门联动，根据职责分工理清责任，分头把关、担责。其次，在管理上提升高度。即将压“两金”与创效列到同等重要的位置。以文件、制度规范，日常管理、舆论宣传并重，将“两金”即“现金”、压“两金”也是“创效”的理念穿透到价值链创造的各个环节，传递到每一名员工。再次，实施固本强基专项行动，支撑压“两金”工作落地。中国铝业根据“两金”占用时间、 必要性等，提出压减目标、要求，做到横到边、纵到底，将“两金”管理完全融入日常工作。

（二）业财融合，合力推动“两金”压降工作

为确保“两金”压降落地，并且形成长效机制，中国铝业根据业务性质、工作职责建立了业财融合的“两金”管理协调、联动机制。通过分工负责、归口管理，划清部门权责。其中公司财务部作为总牵头部门，负责“两金”的管理和考核评价；营销采购部负责应收款项、原料储备、产成品储备标准制定及日常管理；企业管理部负责矿石、在产品及流程中物料占用标准制定及日常管理；内审部负责对“两金”占用、相关制度执行情况检查、纠错；法律部负责“两金” 的诉讼维权；纪检监察部门负责对“两金”压降情况巡视及重大问题查处。通过部门间协同，实现 “两金”管控与实际业务完全贴合，切实做到全覆盖、无死角。

（三）定额管理，提升“两金”占用的经济性

通过多年的探索，中国铝业建立了相对完善的定额管理体系。对经营类“两金”占用，按成本构成要素，归集建立了全产业链定额管理标准。按照底线思维的要求，对正常存货以维持生产连续运转为限，考虑采购半径影响，确定经济定额标准。通过销售、采购集中管理，对于原燃料、在产品、产成品存货进行动态定额管理，发挥中国铝业规模优势，与供应商、用户建立良性互动关系，在市场价格看涨时，提前增储；市场看跌，向“0”存货靠拢；市场看平时，按经济定额管理。对于非经营类“两金”，以资金及业务类别为主线，分类管控。做到公司内部同类业务，定额标准、评价标准统一，并指定财务部门归口管理，业务部门配合，解决了内容繁杂、多头无序问题，堵塞了管理漏洞。

（四）制度保驾，巩固“两金”压降成果

中国铝业在“两金”管理上，以抓源头、控风险、去问题为重点，在原有制度的基础上，根据管理需要，先后出台了《中国铝业“两金”定额管理指引》《中国铝业客户授信管理办法》《非营销类应收账款管理通知》《逾期账款清收奖惩机制》等文件，对公司及下属企业“两金”管理进行规范和指引。一是从源头上控制信用风险。授信额度由总部结合经营业务实质统一审批，下属企业严格执行，内控与营销、财务跟踪检查。确保无授信、不赊销，违者严惩。二是制定科学精准的存货管理制度。涵盖存货管理的全过程，做到要素全面、品种全覆盖、无遗漏，职责清、权限明、标准统一。三是动态管理存货。日常管理中，将库存分类为正常库存、临时检修库存、季节性库存（即经济性增储）等类别进行精准管理。有张有弛，既满足经营需要，又控制规模、助力降本，实现业财双赢、多赢。

（五）统筹使用，盘活“两金”

一是公司建立资金池，将下属企业的资金进行统一的上收及下拨，按照收付比原则控制现金流支出。在资金池内，公司可为下属企业提供委贷业务，提高资金使用效率及降低财务费用。公司开通票据池业务将公司数量庞大的票据资源“存入”银行，随时可以办理票据的提取、质押及到期的托收等。通过有效配置资金，做到低息或无息贴现，不断降低财务费用。二是加强存货物资信息化建设，将公司所有的存货进行编码管理录入到信息系统，做到物资编码的统一共享及使用的内部调配，最大限度减少企业间存货及资金的无效占用。三是经营平台，探索并逐步建立区域大宗原燃料储备库存，根据市场波动情况，动态调整数量，实现存货共享，压缩企业独立储备中的重复和浪费。

（六）考核牵引，助力“两金”压减

公司在绩效考核中，将“两金”与成本、利润、现金流链接。增加逾期，冲减当期利润；减少占用，考核时成效全额计入降本；年末“两金”余额，与现金流考核挂钩。同时公司对考核结果实施“三挂钩”，即与企业工资总额、班子绩效、主要领导任职评价挂钩。由于考核客观、透明，较好调动了企业降“两金”的积极性、主动性。

（七）监管创新，纪委和巡视参与，业务部门周督导、月小结、季考核、年度评价

中国铝业对“两金”建立了定期跟踪督导机制，持续推进“两金”压控工作。一是按周督导逾期、应收等“两金”占用进展情况，月度经济活动分析会通报、季度考核、年底评价，使公司的“两金”长期处于监控状态，确保可控、在控。二是内审部通过开展专项检查、飞行检查等形式，实现过程中监督。对发现的问题，列入周督导，滚动推进整改，确保事事有结果。三是公司专项巡视，将“两金”作为重要内容之一，对压降工作推进不利，新增逾期、新增损失的企业，分类定性进行查处，做到明镜高悬、警钟长鸣。

四、思考与启示

管好“两金”没有捷径，必须发扬钉钉子精神，使之根植于企业管理全过程，持之以恒、坚持不懈地去做；使节约成为员工的自觉习惯，贯穿于价值创造全产业链条的每个环节。总结近几年的实践，管好“两金”，必须组合出拳，即厚植理念、目标明确（降本）、风控先行、定额把秤、业财融合、全员参与、及时激励、巡视监督。其中有几个重要环节必须要抓实、抓好。

（一）管好“两金”动态定额管理是核心

“两金”管理是一项长期紧盯的工作，不能做到一劳永逸，根据公司经营发展不同阶段进行动态调整，不搞一刀切，避免出现与实际业务脱节的情况。存货定额由公司下达到各企业，各企业需将定额目标分解到具体的分厂、工区、操作岗位。存货定额与生产企业物料的消耗协同起来，达到精细化管理的最终目标。中国铝业下属企业进行效益储备、临时检修、新增或关停生产线等情况增加或减少的存货，按“一事一备”的原则进行存货目标的动态调整。临时增加物资储备时，要报送至公司本部“两金”管理部门，说明增加物资的目的、预计恢复至正常水平的时间等信息。主管部门，要高度关注临时储备的事后评价工作，及时总结经验、找出规律，逐步形成储备动态调整模型，实现科学管控。

（二）管好“两金”业财融合是关键

“两金”管理需要协同各职能部门共同发力，才能形成有效的“两金”压控机制。“两金”最终结果在财务数据上体现，但压控工作必须前移管控。从业务的初始端开始就要有压控“两金”、降低资金占用的管理思想。其中风险管控部门，要及时跟进每一笔经营业务，对其风险进行事前把脉；营销、财务、企管、法律等部门要从专业角度及时履职尽责，从而确保“两金”占用始终处于最佳状态。另外，集团内部各企业间要实现存货、资金信息、资源配置共享，将节约渗透到价值创造全过程。

（三）管好“两金”，督导、考核、巡视问责是保障

“两金”工作必须常抓不懈。督导、考核、巡视问责是行之有效的办法。通过采取领导包企、部门督导、企业按笔跟踪责任到人、公司月度评价等办法，将“两金”压降与全面预算管理、业绩考核、薪酬激励紧密挂钩。及时评价，即时奖惩、问责，是支撑“两金”压降长效机制的重要手段。