尼日尔 AGADI 油田地面开发项目PMC 和监理一体化管理实践

李军喜（南京费米尔化工技术服务有限公司，江苏 南京 210000）

1 项目背景

尼日尔 AGADI 油田地面开发项目是业主方中油国际尼日尔分公司（CNPCNP）在其一期 AGADEM 油田开发项目上新开发的 AGADI 区块。由于一期项目产能下降，AGADI 油田区块作为一期补增产能项目，总计开发 15 口生产井。同时，建立 AGADI 区块增压站和相关的地面设施，如井场、流线和干线等，将本区块原油通过已建成的 304.8 mm（12 in）输油干线，输送至一期项目 AGADEM 油田中央处理设施中进行原油处理，达到日产商品原油 6 000 桶的产能。

本项目采取 EPCC［Engineer（设计）、Procure（采购）、Construct（施工）、Commissioning（试运行）］总承包模式，合同范围为本区块油田地面生产设施的设计、采购、施工和试运行等。本项目 EPCC 总承包商为中石油工程设计公司下属某分公司（以下简称“设计公司”）和中国石油天然气管道局某公司（以下简称“管道局某公司”）组成的联合体。设计公司负责工程设计和主要关键设备仪表的采购供货，管道局某公司主要负责大宗材料的供货和现场施工。

项目管理承包（PMC）单位作为业主的项目代表，履行在业主工程部领导下管理和监督 EPCC 总承包商按照既定的项目目标执行项目的职责。某监理公司作为 AGADI 油田地面开发项目的 PMC 单位，在本项目 EPCC 阶段采用 PMC和监理一体化管理服务模式，取得了较好的项目执行效果，也是一个比较典型的 PMC 和监理一体化管理项目实践。

2 项目管理与监理服务的本质和现状

项目管理的宗旨是为项目建设提供专业化和高效优质的项目管理服务。在实践过程中，项目管理服务日趋广泛，且更侧重于运用企业自身的专业技术和丰富的管理经验，有效地对项目整体进行管理并使其高效运行。

当前，我国监理制度在建立合同的委托与授权问题上，只是强调监理在提高工程质量和加快工程进度等方面的作用，而非着眼于其对项目整体的管理能力。这就导致了我国的监理服务更多地依照现行的法律、法规和规章，以及工程承包合同和经业主批准的设计文件等去执行一些微观的活动。目前，我国大多数监理企业主要承担施工阶段的监理服务，工作重点放在施工质量控制和现场安全管理上，对工程建设前期投资决策阶段和工程勘察设计阶段的监理服务则很少涉足。

3 PMC 与监理一体化服务模式的组织结构

尼日尔 AGADI 油田地面工程开发项目的实施由中油国际尼日尔分公司地面工程部负责。鉴于本工程属于中小型项目，地面工程部组建了 PMC 项目管理团队（以下简称“PMC 团队”），其组织结构见图1。PMC 团队由 PMC 项目经理负责，受业主委托，从设计到移交，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务；PMC 项目经理向上直接对地面工程部经理负责。PMC 团队在内部管理和运作模式上由 PMC 项目经理总负责，统一领导、统一指挥，全面负责工程的项目管理、监理服务和 HSSE 管理等；PMC 团队的成员在工程设计和施工管理上拥有丰富的工作经验。业主与 PMC 团队通过充分融合，达到了组织精干、高度统一、沟通顺畅、决策迅速的目标。

图1 PMC 项目管理团队组织结构图

4 PMC 和监理一体化服务模式的执行效果

自该项目运作近两年以来，PMC 团队参与到业主各阶段的各项执行决策中，在总控 HSSE、投资、进度、质量计划的指导下，各项工作有序进行、进展高效。项目管理期间，PMC 团队分工明确、职责清晰，使工程建设取得了良好的效果。

4.1 设计阶段

在项目设计阶段，PMC 团队的主要工作职责和工作内容是入驻 EPCC 联合体设计公司团队办公室，与业主代表一起审批与项目相关的设计文件，具体工作包括：监督设计进度，确保其与项目计划相符；审查设计文件的质量和深度是否符合要求；检查详细设计文件与基础设计文件的偏离情况，并从专业的角度纠偏，使详细设计文件与基础设计文件在相关技术要求上保持一致，不超出基础设计概算目标。

4.2 施工阶段

在项目施工阶段，PMC 团队的工作重心转移到施工现场，主要的工作职责和工作内容包括：营地和现场 HSSE管理，营地建设和现场准备，组织设计和技术交底，组织召开现场开工会并定期召开项目例会，材料设备进场验收，各专业分项施工工序验收，各分部工程验收，各单位工程安全、环保、机械完工验收，处理现场设计变更，审核和支付工程进度款，等等。以上各项工作均按计划进行，最终取得了 HSSE 零事故、项目整体比计划工期提前一个月机械完工并按期投入运行的良好效果。

5 PMC 和监理一体化服务模式的优势

（1）PMC 团队的有效组合，使管理资源形成了最优化配置，有效降低了运营成本；在工作上可形成接续和贯通，避免了工作岗位过多和断层设置。PMC 团队具有“少而精、少而强”的优势，各成员业务熟练、专业水平高，可从设计开始一直执行到现场施工及至项目收尾；专业分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，决策迅速，执行力强。

（2）工程建设部门不是业主的主营业务部门，多数业主对工程建设项目的管理并不擅长，而采用 PMC＋EPC、PMC＋EPCC 等现代工程建设管理模式的业主，不必设置臃肿的工程管理部门，大量的工作尤其是大量设计与施工、施工与材料供货商等的协调和管理工作，可由 PMC 团队执行。项目结束后，PMC 团队作为项目管理承包商即撤出项目，可大大节省业主的管理成本，并能借助 PMC 团队的项目管理技术、工具和经验，达到项目定义、设计、采购和施工的最优效果。

（3）PMC 团队具备与工程各参建方类似的专业能力和业务基础，容易和各参建方一起构建和谐的工作关系，双方相互认同感高，有利于缩短相互间的磨合时间，并能充分调动各参建方人员的工作积极性，全面提高管理效能。

6 PMC 和监理一体化模式发展的制约因素

PMC＋EPC 和 PMC＋EPCC，是现代工程建设管理模式，也是当前工程建设行业升级和提质增效的典型模式；而 PMC 和监理一体化服务模式也会越来越适应市场的需求。但是，该管理模式的发展也会面临以下制约因素。

（1）政府管理部门对项目各参建单位职能的块状分割如“多龙治水”，已不适应当前行业的发展，亟待统一和归口管理；特别是对各参建单位的业务资质限制。

（2）业主的项目管理部门是整个工程建设项目的总组织者、总指挥者和总集成者，业主的项目经理的业务水平将直接影响到整个项目目标的实现。若该项目经理对 PMC团队不能充分授权、高度信任和管理到位，则 PMC 团队必定无法充分发挥出应有的作用。

（3）PMC 团队应由业务熟练和专业水平较高的精干成员组成。鉴于现代工程建设项目的特点，PMC 团队成员应具有丰富、过硬的工程经验和专业背景，既懂设计，又懂施工管理，能提供高品质的专业服务。但目前来看，我国工程建设行业普遍缺少综合素质高、经验丰富、专业过硬、业务水平好的 PMC 专业工程师。这在一定程度上制约了 PMC 和监理一体化工程建设模式的发展。

近年来，我国各级政府建设主管部门陆续出台有关政策，鼓励和引导项目管理企业、工程咨询企业和监理企业积极向全过程工程咨询业务转型和拓展。许多实力较强的相关企业也正在积极探索这条发展之路。有业内人士认为，PMC 和监理一体化服务模式符合我国工程监理制度建立的初衷，回归了工程监理的初始定位，必定会越来越适应市场的需求。