油田地面工程建设一体化项目管理实践体验

曹景福（山东胜利建设监理股份有限公司，山东 东营 257000）

1 概 述

中国石油化工股份有限公司西北油田分公司（以下简称“西北油田分公司”）在地面工程建设中实行项目经理部管理制。由地面工程与设备管理部根据年度产能建设的规模和地域分布，提出组建项目经理部的具体意见，经西北油田分公司审批后上报中国石油化工股份有限公司工程部批准。项目经理部的成员主要由分公司领导、地面工程与设备管理部各专业技术人员、属地单位技术人员组成，并引入一体化项目管理团队（Integrated Project Management Team，IPMT）。项目经理部是地面工程建设的具体承担者，是现场生产组织管理的具体执行者。

项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表担任项目主管，项目管理承包商代表担任项目副主管和具体执行者。业主和项目管理承包商通过有效组合实现资源与特长（专业）的最优配置，可以确保大型项目总体质量系统和程序的正常运行，确保设计的标准化、最优化和整体化，确保工程采购和施工的一致性。业主可以直接借助项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；可以直接使用管理承包商现有的项目管理工具和设备，仅投入少量人员就可以保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置或分流问题；把项目管理的日常工作交给精于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发以及自身的核心业务上。

2 一体化项目管理的主要做法及成效

2.1 项目团队建设

自西北油田分公司地面工程建设推行一体化项目管理模式以来，专业工程师由社会零散招聘改为由一体化项目管理公司统筹安排，解决了西北油田分公司地面工程外聘工程师难和专业不齐全等问题。执行经理以上的管理人员由西北油田分公司人员组成，对重大事项进行决策：履行决策阶段职能，提出项目建议书，组织编写可行性研究报告，并作出初步决策，上报上级部门批复。一体化项目管理团队共设立 5 个管理部，下设若干个科室（见图1），部室人员与管理团队融合到项目各执行层，实现组织形式一体化、人员素质增量化、项目管理专业化。

图1 一体化项目管理团队组织结构图

2.2 质量控制

工程建设管理工作以质量和效益为中心，严格执行西北油田分公司“一次做好成本最低”和“每一道工序都是承诺”的管理理念，组织各承包商宣贯质量管理制度和规范标准，查找质量通病，开展质量案例分析活动，推行首件工程样板制，推动工程项目建设从“要速度”向“提质量”转变，从“建设样板”向“建设品牌”转变。实行“六化管理”，即重点化、级别化、过程化、流程化、循环化和多样化，使工程质量最终达到一个目标：设计的正确性、设备材料制作的可靠性、施工安装的符合性、生产管理的有效性。明确质量工程师的责任管理制度和目标，由质量工程师统筹项目的质量管理目标，通过事前指导、事中跟踪、事后检查的方法，全过程把控施工质量。全年共组织质量月度检查 10 次、专项检查 8 次，共检查出质量问题 168 项，整改闭合 168 项；组织材料验收 89 批次，不合格材料 0 批次。

2.2.1 实行重点化管理

重点化管理概括为“56311”，即抓好建设、设计、施工、监理和检测 5 个参建单位质量管理体系的建设；抓好质量规章制度、检查、培训、评比、考核和用户提前入场6 个方面的管理；抓好设备材料验收、监理、检测 3 个环节的管理；落实质量监督站每年1 次的监督检查；实施 1 项抽查检测活动，项目质量管理部指定焊口抽测。

2.2.2 实行级别化管理

对质量问题或隐患频发的工程，约谈技术负责人和项目经理，并发函上级公司，约谈承包商分公司领导，上报西北油田分公司地面工程与设备管理部处理，以避免质量事故的发生，提升施工单位的治理管理水平。

2.2.3 实行过程化管理

（1）设计变更管理。要审查设计变更的合理性和可行性，督促履行超限审批程序。

（2）设备材料采购管理。要对招标投标、订货、进厂监造、出厂检验、运输、入库保管和出库检查等环节进行严格控制，实行五方（项目经理部、物资供应管理中心、供货商、施工、监理）交割，重点设备采取六方交割（增加设计单位）。

（3）施工过程控制。要做好开工前审查、设计交底和图纸会审工作，对拟用的新技术、新结构和新材料确定检试验方案。例如：为解决聚烯烃合金（HTPO）管内穿插修复工艺存在施工距离短和弯头无法通过的问题，引入 HCC纤维增强复合防腐内衬材料修复工艺，5 km 埋地管线（大管径）可一次施工完成，适应复杂地形条件，与底材之间的附着力大于 12 MPa，在 80℃ 环境下可长期使用；在塔河油田托甫台区水域环境敏感区集油干线环保隐患治理工程中，组织各参建单位对 HCC 纤维增强复合防腐内衬材料施工工艺进行论证，明确施工方案、检验试验方法和质量控制点等；在塔河油田二号联至三号联污水外输联络线部分管段改造增效工程和二号联至 S99 污水外输联络线部分管段改造增效工程中，管道内防腐采用无溶剂双组分纳米防腐涂料，不仅加快了施工进度，而且提高了管道的耐酸性、耐碱性和耐腐蚀性。

2.2.4 实行流程化管理

建立四级质量保证体系，实行施工图现场会审制和现场交底制，以及乙供物资的入网、报批和报验制度，严格执行专职质检员制、第三方检测制、监理旁站制、质检站认证制和用户单位提前入场制。

2.2.5 循环化推动质量持续提高

提高质量管理理念，落实分包发包管理；增强对材料、设备、机具和装备的管理能力；加强施工期间的过程控制，细化巡察回访整改方案；抓住质量监督考核契机，持续提高工程质量。

2.2.6 方式方法多样化

抓对象，抓现场，抓检查，抓考核，抓问责。依照合同，开展对人员资格和到岗等方面的检查，以提升人员的到岗率。

2.3 HSSE 控制

HSSE 是健康（Health）、安全（Safe）、安保（Security）和环境（Environment）的简称。一体化项目管理认真贯彻《中华人民共和国安全生产法》和《中华人民共和国环境保护法》，落实安全生产和环境保护的目标责任制管理，层层签订安全环保目标责任书；真正树立“承包商的事故就是业主事故”和“关注承包商就是关注我们自己”的 HSSE 管理理念，聚焦承包商安全监管工作难点和重点，完善制度标准，发挥甲方强势管理作用，严格落实责任、强化监管，严格考核。

2.3.1 严格标准化开工，做好监理单位、施工单位和检测单位的入场审查

（1）把好工程建设第一关，保证工程建设正规和合法。将“雅克拉装车末站轻质油储运系统扩建工程”作为标准化工地的典型，组织监理、施工等相关单位进行现场观摩、检查督促及经验交流学习，有力促进了油田作业现场施工的标准化，提升了作业队伍的施工能力和安全环保水平。

（2）落实安全培训，构建文明工地。组织入场承包商进行安全培训，对施工现场进行目视化、可视化、文明化管理，重点运用工作安全分析，开展非常规作业清理工作，逐项研究落实各项非常规作业的风险防控，制定管理措施。由项目部对承包商管理及施工人员进行安全教育，由承包商对施工管理及技术人员进行安全教育，由承包商管理人员对施工人员进行安全教育，通过三级安全教育，提高了施工人员安全意识和安全操作技能，夯实了安全管理基础。严格落实关键人员季度考试、入场培训考试、“两试一操”考核制度，并将实操考核纳入开工验收内容。提升人员安全作业技能，消除施工前作业人员不安全因素，推动承包商施工队伍整体素质的提升。

2.3.2 明确 HSSE 管理重点，排查安全隐患，剖析归纳安全问题

（1）抓重点。针对工程特点，辨识能够对工程构成危害的重大风险，明确 HSSE 管理重点，并形成会签表。例如：雅克拉装车末站轻质油储运系统扩建工程需要重点监控动土作业、临时用电、脚手架搭设、动火作业、高处作业等安全风险；某主干道路建设工程需要重点监控大型机械设备的安全性能、维修保养情况，以及确认操作人员资质和其对机械操作规程的掌握情况。针对隐患治理工程，从工程开始施工就制定严格的环保措施，例如：作业区域严格控制在征地范围内；现场操作坑内施工必须采取合格的防渗措施，要求使用收油车将管线内残余液体拉运至指定的环保站进行统一处理；根据不同季节和施工区域的特点，制定对应的应急预案，确保不发生任何环保事件。

（2）查细节。管理重点是大方向，而细节往往决定成败。组织施工单位和监理单位根据上级部门下发的季度HSSE 隐患排查清单，对工程进行安全隐患排查，不放过任何一处安全隐患。

（3）严分析、勤总结。详细剖析所发现的安全问题并加以定性和归类，系统地归纳出一套安全通病库。针对每一项通病提出行之有效的整改措施，确保以后遇到此类问题能及时找出风险源，迅速找到解决办法。

2.3.3 开展专项行动以提高地面工程承包商安全管理水平

（1）监理单位组织承包商对安全管理自检自查、事故反思情况进行复查；承包商对典型问题进行反思、事故剖析教育；建设单位对自检问题整改情况进行复查。

（2）完善了“十停工”“十不准”清单制度和诚信考核体系负面清单制度，建立交警式记分考核制度，将手段落到制度，让制度考核责任。

（3）组织承包商开展风险辨识工作，强化承包商自主风险管控能力。针对高风险作业、非常规作业、常规作业进行 JSA（Job Safety Analysis，工作安全分析）分析，形成风险清单。对较大及以上风险，采取针对性措施，以削减风险等级。

（4）完善工程设计、施工组织和施工方案的分级审批制度，实行专家组长负责制，加强设计变更安全管理，从设计源头确保本质安全。

2.4 进度控制

根据西北油田分公司实施细则，管理团队制定了建设工程统筹计划，分解了总目标，落实了计划，同时积极跟踪和检查工程进度，并采取相应的纠偏措施；明确了工程节点，解决了影响进度的问题；加大了材料供应协调机制，完善信息沟通平台，以便及时解决现场问题。

（1）把控“人”“机”“料”“法”“环”5 个重点因素，适时配置资源，审查方案的可行性、操作性和经济性。例如：在雅克拉末站储运系统扩建工程中，考虑到此项目专业复杂度高、任务重和工期紧等特点，安排专人考核施工进度计划，积极协调人员、材料和设备的供应时间，每周分析施工进度，针对施工进度偏差，及时调整优化关键线路，确保工程按工期计划实施；对 2 座 30 000 m3储罐的焊接采用全自动焊技术，其每天焊接速度相当于每天 7 名焊工的焊接速度，通过优化施工方法，加快了施工进度。

（2）加快项目前期进度，统筹控制项目工期。严格遵循依法合规原则，在各制约节点工作完成前，下一项工作可提前同步开展，但不能正式完结，也就是说，在项目可研阶段，就着手办理临时用地和水土保持等手续；在项目设计阶段初期，就开始考察材料、设备和构配件，尽量使它们达到工厂化和标准化要求，以加快后期施工进度。例如：在顺北 2017年产能建设项目地面工程场站部分工程（顺北 1 处理站扩建工程）中，由于工期紧、任务重，为达到工期目标，跟踪落实人、机、料的准备工作，提前实现构配件的工厂化，即相同设备工艺绘制标准单线图，实行标准下料和组装，以加大预制化程度；建设预制场地，缩短站内施工时间，减小受恶劣天气的影响，加快现场施工进度。随着全面提升构配件的预制深度，本工程共节约工期 35 d。又如：在塔河油田三号联原油脱硫部分技术改造和降耗增效工程中，面对站内施工有效工时短和工期紧的困难，实施“日碰头、旬问责”制度，并增加召开现场协调会的频次，确保日事日清；针对设备材料滞后问题，建立清单日报制，做到及时跟踪解决。在切实落实以上制度的情况下，本工程共压缩工期 18 d。

2.5 投资控制

（1）开展投资偏差分析，坚持以投资总控为目标，按照项目投资管理细则，提高地面系统的投资管理水平。落实分级审核制度，严把投资控制关，抓实进度结算、偏差分析和投资调整，把牢结算审查，严格执行合同优化结算流程，完善统计管理；严格设计变更、签证管理程序，实行“一变一算”制度；建立月完成工程量统计表，对实际完成量与计划完成量进行比较分析；通过月度对接，暂估下月预计形成的投资，次月根据工程实际情况进行进度款结算，做到形象进度和投资进度一致。

（2）树立“提高能效就是创效”的理念，以“强化计划管理、抓实过程管控、抓细结算办理”为手段，确保各项工程达到投资控制目标。在竣工结算方面，严格竣工结算程序，对施工单位的结算资料进行审查，工程投产后一个月内完成工程结算。例如，在审查顺北油田在建的顺北油气田一区 1 号断裂带奥陶系油藏 2018年第一期产能建设项目、顺北油气田一区 5 号断裂带奥陶系油藏 2018年第一期产能建设项目、顺北油气田 1 号断裂带奥陶系油气藏2018年第一期滚动勘探工程、顺北油气田 1 号断裂带奥陶系油气藏 2018年第一期油藏评价工程、顺北油气田 5 号断裂带奥陶系油藏 2018年第一期油藏评价工程和顺北油田顺8 三维区 2017年滚动勘探项目地面建设工程等 6 个项目的图纸时，发现草方格的做法不合理，存在很大的冗余工程量，根据相关规范要求，组织各参建方召开技术分析会，决定对其做法进行调整并固化其规范做法，变更调整后节省投资约 200 万元。又如，在雅克拉末站储运系统扩建工程的可行性研究中，根据重质油产量的预测结果（重质油产量呈递减趋势），对重质油系统进行了校核，认为现重质油储运系统满足重质油储运要求。同时，在可行性研究报告的编制过程中，针对储罐扩建项目的站场储罐功能调整，也作了方案对比论证，最终确定为扩建 2 座 30 000 m3轻质油储罐及配套建设，批复投资 7 726 万元。由于现阶段塔河炼化大检修，并且恰逢恶劣天气和运输管控，重质油罐容紧张。为加大重质油罐容调配余地，满足特殊情况下重质油的储存和转运需求，项目管理团队提出新建 2 座 30 000 m3储罐，不仅满足了轻质油的储存和转运生产需求，还实现了重质油的储存和转运功能。在这种情况下，只需确保 30 000 m3罐轻质油、重油流程互通，新增重质油的进罐、储存、装车和外输等流程，并确保与已建罐区连通即可；同时，新建外输重油外输泵房以实现自动计量功能，新建重质油外输泵、装车泵房以实现无人值守功能，新建重质油罐区火车装车、汽车装车以实现自动切换功能。经过扩建，重油系统的设计规模与原系统保持一致，避免了重复投资，节约了公用部分重建费用 2 000 多万元。

2.6 合同信息管理

（1）统一文件管理，规范编码原则。加强网络信息化管理，依据项目前期准备、施工过程管理和竣工验收管理三个阶段所制定的电子档案目录，对项目档案实施动态管理和分级管控，实现电子档案与资料同步和档案管理标准化。建立电子材料的验收、质量和安全检查统计表，每月对质量和安全问题进行统计分析，对突出问题制定专项措施，如约谈有关单位负责人，从而更加准确地把握项目的管理情况。在施工管理过程中，建立施工过程文件的管理台账，要求施工单位对工程资料的收集必须做到及时、真实、准确和完整，各承包商配置专职人员，项目管理团队定期进行抽查和专项检查。

（2）组织承包商的资料管理人员进行培训。对新规范 SH/T 3503－2017《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》、SH/T 3543－2017《石油化工建设工程项目施工过程技术文件规定》进行系统培训学习，对施工过程资料、监理资料、竣工资料的归档和竣工图的编制提出具体要求，旨在细化档案分类、完善资料内容。严格落实项目经理和总监责任制，严格审核关口；同时进行现场初验和资料初验，确保工程进度和资料收集同步；完善各类工程项目竣工资料的模板，实现竣工资料的标准化管理。例如，在塔河油田托甫台区水域环境敏感区集油干线环保隐患治理工程中，实行信息管理动态化，每旬组织监理单位和施工单位对工程资料进行互查，建立信息交流平台，使项目施工过程资料统一标准化。

3 展 望

油田地面工程建设具有工程量大、工期长和技术要求高的特点，且功能复杂性越来越高、系统性越来越强、技术性越来越专，要求工程项目管理公司不但要有丰富的管理经验和齐全的专业配置，而且要拥有强大的技术实力，包括掌握、应用先进软件、程序和体系的技术。目前，国际上比较流行的一体化项目管理模式，虽然在我国基本建设领域是一个新生事物，但其在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面已经取得了明显成效，这将是工程领域发展的一个趋势，也将引领油田地面工程建设走上规范化、制度化和专业化的道路。