精益管理理论在企业推行过程中的问题及对策

【摘 要】本文就精益管理理论在企业推行过程中存在的诸多问题进行深入探讨，分析其原因，有针对性地提出解决方案，以期能为后续推行精益管理的企业提供参考和借鉴。

【关键词】精益管理；生产方式；竞争力

上世纪七十年代，随着日本丰田生产方式的普及，日本企业在制造竞争力上胜过美国企业。随后美国学术界和企业界进行了深刻的总结和反思，将丰田生产方式从理论上提炼为精益管理理论。随后，精益管理在美国和全球企业普及和推广，大大提升了制造业整体实力。精益管理理论在企业现场管理方面体现为5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。过去若干年中， 精益管理也在很多企业中推广，特别是现场管理的5S理论。有一个有趣的现象是，5S的推广和执行效果最好的是在日本企业或中日合资企业，在非日资企业中推广的效果却不如人意。常看到的现象是，刚开始推广时效果是非常不错的，但随着时间的推移，现场又恢复到原来混乱的状态中。本文就此现象进行深入研究。首先分析企业推行精益管理中存在的普遍问题，然后有针对性地提出解决方法。

一、精益管理5S推行中的问题

目前很多企业在现场管理中推行了5S。但很少有企业能对5S的标准一以贯之，持续取得很好的现场管理效果。本节就现场5S推行过程中的问题进行具体分析。

（一）精益管理理论与企业经营者理论契合度不高

精益管理理论要求消除企业中不必要的浪费，对现场也有5S的要求。很多企业推行5S的初衷是企业领导看好精益管理的效果，也坚信在企业中推行精益管理可以解决当前企业运营中的各种问题。精益管理的推广与现场5S的推行涉及到各管理環节较大的改动，必然会引起各分管领导的意见不统一。如果企业高层领导意见不一致，精益管理在企业中推广的效果往往达不到满意的效果。很多企业还未大规模推广，精益管理项目就已结束；有的推广过程虎头蛇尾，难以长期坚持。

（二）5S指令不明确

在一些企业推广5S的过程中，未充分考虑员工的文化水平和工作素养，导致5S推行项目的失败。有的企业领导层推广热情很高，专门针对此推广项目出台相关企业文件，编制推广手册。在投入了较大的人力物力后，发现推广效果并不理想。于是寻求外部咨询机构的帮助。通过深入调查，发现主要原因出在推广手册上。多数制造型企业的一线员工文化程度并不太高，如果手册编写得晦涩难懂，文字多而配图少，则一线人员无法读懂具体的要求。配图少，也导致手册的可读性差，一线员工没有兴趣读下去，更不论对5S要求的贯彻和推广。有的企业在改变推广手册编写形式后，取得了很好的推广效果。

（三）管理理论不为员工广泛接受

精益管理要求现场整洁，要定期整理和打扫，养成习惯。这些要求和一线员工、甚至管理者平时的工作习惯是不一致的。要改变多年重生产结果、轻现场整理的习惯不是容易的事情。推广5S之后，一线员工在繁重的工作之余，还要花时间和精力整理现场。尤其在5S推广的初始阶段，对现场的整理需要消耗大量的精力。一线员工从一开始就对5S的推广持抵触态度。如果从开始阶段员工对5S和精益管理理论接受度不高，5S现场管理的项目亦无法顺利推广。

（四）效果检查落实不到位

精益管理的推广除了思想上要上下统一外，还需要对推广过程进行检查验收，并制定相关考核方式。有一个有趣的现象是，该理论推广效果好的企业主要是中日合资企业。在这些企业中，日方管理者拥有较强的话语权，因此对现场管理提出了较高的要求。企业员工都能自觉达到5S的各项要求。而在非日资企业，5S的推广效果则差了很多。企业也出台了推广措施和考核办法。深究考核办法未取得预期效果的原因，在于企业从一线员工到管理层，均对5S的推广不适应，思想上有抵触。就会形成一线员工推广走过场，管理层考核也走过场的现象。最终5S的推广效果不理想。

（五）管理层到基层员工缺乏持续贯彻精益管理的决心

推行精益管理不可避免会遇到各种问题和阻力。最明显的是改变企业运作的理论，要求减少一切不必要的库存。而库存的降低会将企业原有的很多问题暴露出来。在各环节有充足库存的情况下，企业运作环节衔接不畅、运作效率不高等问题被掩盖起来了。一旦实施精益管理，原来这些运作问题大量暴露出来，导致推行难度大，坚持更难。除了企业最高管理层大力推行外，其他大量一线员工和管理者并未积极投入到这项工作中来。在运动式推广过程结束之后，缺乏长期坚持贯彻5S要求的决心。久而久之，企业现场又恢复到推广之前的混乱状态中。

二、5S推行对策

以上详细分析了很多企业推行精益管理失败的原因。在找到失败原因之后，有针对性的提出改进措施，则企业在推广过程中可避开以上分析中的问题和障碍，最终取得成功。

（一）管理层统一思想

推广精益管理理论和5S，至关重要的一点就是管理层要高度统一思想。只有企业最高领导者，或生产部门直接负责领导关注和认可是远远不够的。管理理论的推广是一个系统工程，需要管理层齐心协力才能取得成功。一些企业在推广之前请管理专家或咨询公司对公司管理层进行统一培训。可通过大量的实际推广项目和推广效果改变公司管理层的固有观念。通过培训学习，管理层从原理上明白精益管理和5S理论，接受并期待精益管理理论在本企业推行，并取得良好的管理效果，从而增强本企业的竞争力。管理层思想的统一对推广效果至关重要。

（二）制定简单易行的5S指令

5S需要管理层的推行和一线员工的具体执行。前面分析了一些5S项目失败的原因是推广手册晦涩难懂。对于此问题也不能简单认为是手册的表达方式出了问题。根本的问题出在管理层和项目负责人对5S和精益管理的理论理解不深入。简单而言，推广项目的管理者自己都不清楚具体要达到什么要求，如何对一线员工提出正确的要求？如何为一线员工示范，并要求他们做到？所以5S项目成功推广的前提是项目负责人和直接管理者对此项目有深刻的理解，对5S的各项要求十分清楚，并能做到。在此前提下，编制简单易行的推广手册，并深入一线辅导，方能取得良好的效果。

（三）企业精益文化的打造

一般企业推广精益管理和5S项目不成功，或难以长期坚持的一个重要原因是企业缺乏精益文化。精益管理和5S不仅是生产和现场改善项目，更多的体现的是一种企业文化。在很多日资企业，从管理层到基层员工都会非常自觉的践行精益管理和5S的要求。其动力来源不仅是考核压力，还有一种对精益文化的高度认同。这些员工在公司践行精益要求，在家里也会自觉运用“断舍离”的方法布置整理。日本本土企业的员工体现出对精益文化的高度认同。这种认同也体现到了日本本土生活的方方面面。所以对精益文化的认同可很好解释为什么全球范围内只有日本企业精益管理做得好，而其他非日资企业很难学会和坚持。因此，在企业推广精益管理和5S的同时，企业管理层要特别注意营造精益文化。通过培训、考核等方式不断强化员工和管理层对精益文化的认识、践行和认同。只有这样才能保障5S顺利推行，并能长期坚持。

（四）配套管理措施的制定

管理大师彼得德鲁克说过，无法衡量就无法管理。在经营企业的过程中，任何新的管理措施的推行，必須配套相关的考核激励措施，方能保障推行的顺利。这也是绝大多数企业注重绩效考核的原因。在5S推行过程中，要制定非常细致的现场检查验收标准，将现场整理的效果与绩效考核挂钩。在日资企业中，管理者在日常巡查时通常会戴白手套对一些卫生死角进行检查，如汽车排气管内壁等地方。有些中日合资企业会对作业现场不符合5S要求的现象进行诸如罚款等。虽然罚款的惩罚方式过于简单，不建议推广，但其现场管理效果是很好的。所以在企业推广5S的过程中，须配套完善的考核激励措施。这些措施不能主要依靠罚款等负面激励措施，还应多采纳正面激励措施。最好是能考虑如何通过奖惩激励，逐渐培养员工对精益文化的认同，以期精益项目能获得长期的成功。

三、结语

本文从管理者理论、基层员工认同度、5S推广手册、推广配套措施等方面分析了企业在推广精益管理理论和5S过程中效果不理想的原因。针对这些原因，提出了相应的解决办法，包括管理层统一思想、推行指令简单易行、打造精益文化、配套考核激励措施等方面。在这些措施中，精益文化的打造最为重要，也是耗时最长的一项措施。在今后的研究中，可对精益文化方面再作较为深入的研究和探讨。

（中国冶金地质总局中南局，湖北 武汉 430035）

作者简介：王丹，（1982—），女，湖北枝江人，毕业于华中科技大学，法学学士，经济师，研究方向为企业管理。