企业集团全面预算管理存在的问题和对策

王 敏

（温州市水利电力勘测设计院，浙江 温州 325000）

一、概述

预算管理是对企业未来一定时期内的经营活动和财务结果进行全面预测，科学、合理控制和评价的综合管理行为。全面预算管理具有“全员参与、全面覆盖、全过程跟踪”三个特点，它是贯穿企业各项经济活动的事前、事中和事后的综合管理系统，对于企业集团持续稳定发展具有重要的作用。

全面预算管理为企业集团的绩效评价提供了一个可靠的标准，对全体员工进行科学、有效、全面的考核与评价，并通过公平、公正的奖惩机制，及时反映员工的工作成果，激发员工的积极性和主动性，以提高企业集团的核心竞争力。

二、存在的问题

（一）脱离企业集团战略目标

有些企业集团在编制全面预算时，只注重短期经济效益的实现，而忽视其长期经营战略目标。或者只是为了应对上级管理部门的考核要求，并没有考虑企业的可持续发展。在这种情况下，企业集团很难通过编制全面预算来贯彻其战略规划，也无法实现战略目标。因此，如果全面预算偏离了企业战略规划和经营目标，就不能保障其战略目标的实现，进而也就失去了全面预算的首要意义。

（二）全面预算管理工作体系不健全

目前，很多企业集团并没有设置合理的预算管理组织架构，预算管理工作都由财务部门完成，其他部门的员工参与度极低，甚至有抵触情绪，这给财务部门带来了巨大的工作压力。没有全面预算管理决策机构（董事会或预算管理委员会）的权威指导，没有人力资源、生产、经营等部门的积极参与配合，仅靠财务部门，全面预算管理工作很难推进，因此，不能保证预算目标的顺利实现。

（三）预算编制缺乏科学性和准确性

目前，很多企业集团习惯采用由上至下、增量预算的预算编制方式，下属单位往往将集团下发的年度业绩考核目标作为全年的预算目标，并没有太多的自主选择权。这种“权威式”预算编制方式，不能有效激活职工的积极性与创造力。

（四）注重预算编制，忽视执行和考核

很多企业集团虽然注重预算的编制，却忽略了预算的执行和控制。预算编制后不能及时有效跟踪，执行过程中的问题不能及时发现并解决，或者随意调整预算指标，等到事后进行业绩考核时，预算执行的结果已经成为不可改变的事实，由此造成的差异也无法弥补，最终导致预算目标无法实现。

（五）对全面预算管理信息化建设不够重视

当今时代信息技术快速发展，但许多企业集团对全面预算管理的信息化建设重视不够，仍然使用Excel等简单的工具编制预算，收集、传递、汇总预算信息，造成数据准确性差、信息传递不及时，数据分析处理滞后，严重影响了全面预算管理的实施效果。

三、加强企业全面预算管理的对策

（一）高度重视，加强宣传和培训

全面预算强调全员参与，业务全覆盖，管理全过程。所以，全面预算不单单只是财务预算，也不是财务部门或者管理层人员的预算，需要全体员工积极参与配合，才能够达成目标。

要实现企业集团的战略发展目标，就需要在企业内部统一思想。企业集团应通过各种方式、渠道，对全面预算管理的重要性进行宣传，使员工懂得全面预算管理与其工作、业绩考核密切相关，并认真对待，积极主动参与到预算管理的全过程中去，最大程度发挥全面预算管理的价值。

（二）坚持以企业战略目标为导向的原则

全面预算管理是实现企业战略的一个重要工具。全面预算管理的终极目的是达成企业的战略目标，预算管理应围绕企业战略目标和业务计划有序开展，预算目标是战略规划和经营目标在预算期内具体化和详细化的体现。因此，在确定预算目标时，应以战略规划和经营目标为导向，并考虑企业所处不同发展阶段的重点需求，使企业的全面预算能够兼顾企业的长期目标和短期目标，以促进企业的可持续发展。

（三）完善全面预算管理的组织架构与协调机制

企业集团应科学设置适合自身具体情况的预算管理组织架构。一般应设立预算管理委员会，由董事长或总经理任主任委员，以加强对全面预算管理工作的领导，提高预算在企业中的权威性。在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，负责具体的日常工作，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售等部门的人员参加。根据分级分层、权责利结合、目标一致等原则，合理确定企业内部的预算管理执行机构，明确各预算执行单位的职责权限，将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位。并建立健全预算管理制度、授权批准程序，规范预算管理操作流程，建立顺畅的工作协调机制，使预算管理过程中发生的问题能够及时得到解决。

（四）采用适宜的预算编制方式和方法

企业预算的编制方式可分为权威式预算（由上至下）和参与式预算（由下至上），两种方式各有利弊。实务中，应综合上述两种方式的优点，采用“上下结合”的混合式预算。这种从下至上再由上至下的预算方式，“刚柔相济”，即能维护预算的权威性，保证企业战略目标的顺利完成，又能适当授权、灵活调整，增进企业各个层级间的信息交流，有助于提高全体员工参与预算管理的积极性和主动性。

全面预算的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。企业集团需要针对不同的预算内容，选择合适的编制方法。

编制方法可以采用增量预算、零基预算、弹性预算等，每种方式方法都有其相应的适用范围。企业集团应当充分结合自身的实际情况，进行合理选择。特别应注意的是，不能对下属的各单位或部门搞“一刀切”，避免由于预算编制方法过于单一而导致的预算僵化。应根据集团下属各单位或部门的生命周期、业务特征与管理要求，选择恰当的预算编制方法，并随着市场环境的变化做适当的预算调整，以保证全面预算目标的实现。

（五）加强预算管理过程中的分析与控制

企业集团应坚持“花钱必有预算，没有预算不花钱”的原则，严格控制非预算的支出。对于超预算或预算外的支出，应通过集团总经理办公会或董事会审批后方可列支。

不同经营策略、不同发展阶段的企业，预算管理的重点也不尽相同。预算管理必须抓住重点，对重点预算项目严格管理，要通过刚性控制来保障其不超预算；对非重点项目则应简化审批流程，如：办公费、业务招待费等一些日常经营相关的费用，可以采用提醒、警示等柔性控制方式来约束。因此，在实际的预算控制中，刚性控制和柔性控制要相互结合。

年度预算经企业集团决策层批准后，原则上不做调整。当企业内外部环境发生重大变化时，也要根据规定程序，及时、主动地调整预算，避免资源的重大浪费。但必须严格控制调整频率，不得随意调整。

（六）建立科学有效的全面预算管理考核机制

全面预算考核是一种动态考核和综合考核，预算执行过程中和完成后都要适时进行考核。建立客观公正的预算管理绩效考评机制是有效发挥全面预算管理的关键。

企业集团应完善预算管理绩效评价体制，细化考核内容，明确奖惩机制。首先，科学设计预算考核指标体系，不仅有收入、利润指标，还要加入客户满意度、市场占有率等非财务指标，使考核指标更加科学合理，考核作用更加有效。同时，要坚持从上至下逐级考核、预算执行与考核相分离的原则，绝不能自己考核自己。预算考核要按照公开、公平、公正的原则实施，预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，有奖有罚，奖惩措施要公平合理并及时落实，以此充分调动员工的积极主动性，进而提高预算执行效果。

（七）充分利用信息技术，提高全面预算管理效率

全面预算管理强调对业务的全覆盖，需要汇集、分析、处理大量来自各业务部门的基础数据信息，需要一个有效的信息系统作为支撑，提高效率。

企业集团应充分利用信息技术，建立公司内部预算管理信息平台，将企业全面预算管理与信息管理系统融合起来，使业务和财务部门之间实现即时沟通和信息共享，各项预算数据得以及时高效的采集，保证信息在企业内部进行有效的传递。管理层和相关人员都可以通过信息系统随时掌握预算的执行情况，及时采取应对措施，做到各个阶段的实时管控，以大大提高全面预算管理的效率。另外，可借助信息系统，实现业务流程标准化，使预算的编制、执行与考核都能采用信息系统进行规范化处理，避免人为因素的干扰。

四、结语

综上所述，开展科学有效的全面预算管理工作，对于保障企业集团战略目标实施、优化企业资源配置、提高核心竞争力、降低管控风险等方面具有非常重要的意义。因此，企业集团应当高度重视全面预算管理工作，结合自身的实际情况，科学合理地编制全面预算，加强全面预算执行过程中的管控，完善事后的预算考核，不断总结提高全面预算管理水平，最终实现企业的持续稳定发展。