医院预算信息化管理系统建设的探讨

王 琦 马世元 张子豪

首都医科大学附属北京胸科医院财务处，北京 101149

伴随我国全面深化医疗改革的逐步推进，公立医院管理的逐步深入，医院的内部管理逐步升级，医院推行全面预算管理已经势在必行。2018 年财政部对各医院全面预算管理完善提出具体要求，首次提出全面预算管理信息化建设要求：“建立信息化预算管理平台，且利用信息管理平台做到预算信息共享，整合医院整体资源、口径，使各级人员共同参与到医院全面预算管理中。”

自2016 年我国启动全面的医疗体制改革以来，各地方政府相继开展医疗卫生改革，医疗收入结构变化与医疗收入增长逐年下降，医院以收入为中心的时代转变为以成本管控为中心。由此可见，医院的管理层对于全面预算管理信息及时性和全面性需求日益迫切[1]。

现实情况中，医院全面预算管理所需数据未形成体系，系统间数据对接一般采用手工处理，不能满足政府和医院层面对全面预算管理的要求。如何破解大数据时代，政府层面和医院管理层对全面预算管理的信息系统性，数据的精准性和及时性需求迫切的迫切性。预算管理信息系统将预算编制、执行、调整、考核的数据形成链条，管理条块明晰，作为全面预算管理的必要工具，可以参与医院执行科室业务工作，利于提高预算管理意识，同时为医院管理层提供全面、及时的预算管理共享信息数据[2-5]。

1 构建医院全面预算管理信息系统的意义

1.1 有利于提高全体职工的预算意识

由于公立医院的行业特殊性，医院的大部分员工为医疗及科研人员，具备人文医学知识体系，但缺乏管理知识，对预算管理的认识淡薄，对于医院的预算编制、执行情况，缺乏有效的管控手段[6]。通过信息化的预算管理系统建设，医院的预算申报与执行部门日常工作相结合，潜移默化地提升全体职工的预算管理意识。

1.2 利于提高医院资金使用效率

随着医院实行全面预算管理制度，医院的整体目标与预算执行目标逐渐契合，部门预算目标是对医院整体目标的拆分，各科室再根据部门预算目标进行预算编制与执行。预算拆分是一项繁琐而系统的工作，需要各部门相互配合完成[7-9]。同时，医院领导层需要将医院各项资源按医院预算目标进行合理化配置，确保医院平稳、健康可持续发展。医院可预算系统作为信息化管理平台进行医院预算统筹管理工具，可以有效分解医院整体目标，合理配置资源，提高资金使用效率。

1.3 有利于加强预算管理的具象化

传统预算管理方式容易产生“预算虚拟化”现象。医院传统的预算管理模式（由财务处统计核算）并无法及时地对预算信息向各部门反馈[10]。医院每年1 次的预算下达只是单纯的向各部门传达了部门的本年预算控制数，并不能及时反映各个时段的科室预算执行情况，造成各业务和归口科室无法准确执行预算。医院预算系统的建立，有利于预算管理的具象化。通过预算系统，医院的预算数据有机整合，各部门的年初预算与预算执行情况有据可查，预算管理从虚拟的管理理论转化为可视的数据，进一步加强预算的有效性。

1.4 有利于提高预算约束作用

医院预算管理信息系统的使用可以将预算的年初预算值与各时段预算执行值完整地呈现给各执行科室。各部门在执行预算时，通过查询预算系统，可以对部门预算统筹安排，对未执行的预算项目进行重要性分级，减少出现超预算执行的情况[11-13]。同时，预算管理系统还能按一定时段对预算执行单位进行预算执行预警，让各执行部门做到心里有数，降低预算执行与序时进度不符的情况。

2 首都医科大学附属北京胸科医院的预算信息化管理系统建设

2.1 基本概况

首都医科大学附属北京胸科医院（以下简称“我院”）为一家市属三甲专科医院，职工900 人，全年门诊量25 万人次，开放床位600 张。我院医疗收入连续五年增长，平均每年增长8%，截止2018 年底，医疗收入达到6.15 亿元；业务支出增长速度超过医疗收入增长速度，规模达到9.26 亿元。医疗业务成本7.55亿元，占总支出的81%；管理成本0.8 亿元，占8.6%。我院的人员支出3 亿元，药品支出规模2.5 亿元，医疗耗材支出规模1.4 亿元，占医疗成本的53.38%。

我院已于2018 年开始推行全面预算管理制度，于同年6 月引进预算管理信息系统作为其施行新预算制度的有效工具。

2.2 我院预算管理信息化系统建设理念

预算管理信息系统通过分解、整合医院资源，预算资金，重点管控涉及医院主要业务和影响医院发展的医疗收入、人力成本、重要项目经费，完成医疗改革任务和医院实现战略目标，使医院有持续发展的内生动力。

我院预算管理信息化系统建设首先符合政府对公立医院全面预算管理的要求，以单位全面预算管理流程为基础，以业财融合信息共享为导向，以建立综合管理控制系统为目标，完成预算编制、执行、调整、考核的闭环管理。其次，根据医院规模小、病种单一、管理扁平化的特点，全面管理预算，重点控制支出经费。我院经费收入来源单一，且政策性强，一般不做控制；经费支出由归口科室统筹管理，人员和一般公用经费执行预算下达至归口科室，归口科室和业务科室共同控制。项目经费下达至项目负责人，项目负责人严格按照预算执行。

综上，我院预算管理信息系统设计考虑因素包括：①预算编制、执行、调整、考核的全流程；②将收入和支出全部纳入管理范围；③便于全员参与；④结构扁平、操作简捷、便于后台管理、利于系统升级。

在新课程标准下，课堂以“学生为中心”的教学理念，更加体现了历史学融入语文课堂的必要性。历史学的融入让语文课本的人文性更加生动风趣，让学生愿意去接受和理解原本晦涩难懂的语言和文字，激发了学生的学习兴趣，由原先“要我学”的教学模式变成了“我要学”的课堂模式，从而真正实现“以生为本”的课堂模式，实现素质教育。

2.2.1 系统总体架构三横两纵 我院资金来源和支出的模式不同，纵向分为两个模块：课题经费预算和基本经费预算。科研课题经费预算由各课题负责人管理。

我院的预算信息化平台结构横向分为3 个层面：主体层面、业务层面和功能层面。主体层面：即为预算决策和服务的主体。预算的决策主体主要包括预算管理委员会（院长办公会成员）和预算管理办公室（财务处）。预算系统的服务主体主要包括各归口部门、各执行科室及各课题负责人。业务层面：即预算业务支持与辅助。主要包括预算编制、预算执行报销、预算执行控制、预算调整和预算执行分析。功能层面：主要包括预算执行实时查询功能，科室支出报销自动汇总功能，预算分析决策辅助功能，预算监督控制功能。

2.2.2 预算流程“一站式”信息系统平台 我院通过预算信息管理系统进行“一站式”平台建设，预算申报、编制、执行、分析、融为一体，使其可以同时满足管理层的决策需要和执行科室的日常服务需要。各执行科室直接通过系统进行预算执行申报，归口科室和财务处进行审批，可以实现对执行科室及时反馈。归口部门可以随时查询预算使用情况，随时进行部门预算控制和执行计划调整。医院预算管理办公室可以通过预算信息系统了解医院预算执行情况，对预算使用情况进行分析，做出准确的决策。

2.3 预算系统实施方案

2.3.1 预算系统组织架构设置 我院在组织结构上存在特殊性。我院与某研究所的组织架构，日常管理，均由同一领导体系完成，但是财务独立核算，在此种情况下，所、院日常管理存在“同一部门双职责”的特点。为契合实际管理需要、方便医院及研究所各级部门工作流程，在设立预算系统组织架构时，将所院具有相同管理职能的科室进行合并，在系统中统一对所院预算进行管理。

2.3.2 用户权限设置 对于医院一般性支出，医院各层级科室都是全面预算信息管理系统的用户，不同的用户拥有不同的角色，系统通过对角色的定义实现用户的分级授权和管理。不同的角色设置不同的权限级别，而相同的角色应针对不同的业务逐项认定授权，体现不相容岗位互相分离，业务之间形成互相制约的监督机制。角色分为业务科室、归口科室预算员、归口科室科室负责人、预算会计、财务审核、财务负责人、出纳。业务科室仅限向各归口科室申报本有关的预算事项；归口科室预算员管理本科室的预算和按归口管理原则由本科室管理的经费预算；归口科室科室负责人、财务审核、财务负责人按医院规定的审批权限履行预算管理职责；预算会计对医院的预算事项进行收集、整理、汇总、分析、上报；出纳负责对已经审核完毕的预算进行支付。

科教经费支出管理，角色上分为项目负责人、科研部门审核、科研会计审核、财务负责人、出纳5 种。项目负责人对自己项目支出进行预算申报，科研部门审核、科研会计审核、财务负责人对经费进行审核，出纳最后负责对已经审核完毕的预算进行支付。

2.3.3 经费管理 经费管理，分为收入经费、支出经费、科教项目经费、财政项目经费。将全部收入按照经济分类分为财政补助收入、医疗收入、其他收入。支出经费按照经济分类和日常管理需求分解为人员经费、药品费、卫生耗材费、信息化运维费、日常运行经费、科研教育经费6 大类。

科教项目经费和财政项目经费，在预算管理系统按照项目负责人划分。

2.3.4 预算系统管理模式 对于医院一般性支出，我院采用归口科室管理模式。按照管理科室的职能划分为26 个归口部门，由各归口部门对医院公用性支出预算进行管理。归口部门负责管辖归口预算的从“申报——执行”的全过程管理。归口科室负责业务科室申请预算的合理性、必要性审核。预算管理办公室定期从预算系统中调取归口科室预算执行数据，对数据进行整合、分析，从而形成预算执行报告。

而对于科教性支出，我院实行项目负责人管理模式。我院以各课题负责人为基础，对科教项目进行划分。课题负责人对自己负责的科教项目进行管理，按其科研进度灵活支出。预算管理办公室通过预算系统抓取数据，可以自主查询各项目的执行进度，对于执行率不符合医院要求的课题负责人进行预警。

2.4 实施预算信息管理系统的收获

目前，我院实施科室自行申报与归口科室为申报预算执行报销的方式。对于科研项目预算，因其报销项目种类少、资金来源单一的特点，我院以课题负责人为单位，由负责人自行通过信息系统申报预算执行报销项目，相关主管部门进行资金审核的方式进行管理。对于部门基本支出预算，因其报销种类繁多，涉及科室广的特点，目前我院以归口科室为申报预算执行报销的方式进行管理。同时，财务处会对预算执行情况进行预警，各归口部门也可通过预算信息系统随时进行预算执行查询。

2.4.1 全员参与，提高预算管理意识的有效工具 通过使用预算管理信息系统，我院各级人员预算意识逐步增强。①加强执行科室的预算意识。预算系统的使用，将预算业务可视化，医院各级人员潜移默化的参与到医院预算管理当中，在做中学，逐渐强化预算观念。②加强医院决策层对预算的重视程度。院领导及各级管理人员通过申报、查询预算数据信息，及时了解医院预算执行情况。通过预算信息系统提供的有效信息，医院各级领导做出更加有利于医院实施战略目标的决策，逐渐了解预算管理的重要性，加深对预算管理的重视[14-15]。

2.4.2 信息同步，解决预算执行松弛问题 预算在执行过程中因信息不对称造成过度松弛，可以通过使用预算信息系统解决。预算管理系统信息在执行部门和管理部门同时反馈信息，预算执行部门可以在系统中随时查询预算执行状况，是其自觉控制预算执行的有效工具。预算管理部门通过对医院预算信息汇总，及时向预算序时进度不符的执行部门进行预警。执行层和管理层共同作用，可以有效控制预算执行过于松弛现象的产生[16-17]。

2.4.3 流程优化，全面预算管理端口前移 未建立预算管理信息系统前，预算的编制与执行由财务处自己统计数据，对业务、归口科室预算管理存在一定困难。预算的编制、执行、考核、决策各环节，预算管理各层级统一的融合到预算体系，必须对预算管理流程进行梳理、优化[18]。信息化的全面预算管理编制、执行流程由业务科室发起申报，归口科室管理经费，预算管理办公室汇总统筹经费，预算管理委员会对预算编制草案做出决定，再按照相反顺序下达预算[19]。因此，预算管理端口自然前移至预算管理的编制阶段，全面预算管理的“全过程”得到充分体现，增强预算管理的有效性，优化预算管理流程。

2.4.4 票据预审，提高报销工作效率 在经费报销的过程中，报销项目及支撑材料均可直接上传到预算系统中，可直接在预算系统中进行预审，且可以追踪票据流转。通过使用预算信息系统进行报销预审，可以减少报销人员因不熟悉报销相关的规定，提交票据存在问题而来回跑路的情况，有效提高业务办理速度，提高报销工作效率[20-22]。

2.4.5 明确职责，加强全面预算管理培训 为使预算系统有效施行，医院应对各级人员进行预算知识和预算信息系统培训。其目的：一、所有员工应明确医院预算管理体系中各层次职责划分，了解资金的归口管理部门，避免业务科室报销经费时找不到资金出处[23]。二、业务科室和归口科室能充分考虑自身需要和管理需求，从而减少漏报和预算编制松弛现象。三、培训预算专兼职管理员正确、快速使用系统，提高工作效率。

2.4.6 加强交流，提高财务部门和业务部门融合度 医院预算管理信息系统创立了以信息系统为介质的“业务、财务、信息”三位一体的预算管理模式，实现医疗业务与经济数据相互传输，提升医院资源的合理化配置及业财融合度。

预算系统建设是一项长期、系统性的工程，需要全医院各科室共同协调、共同开发。在我院建设预算信息系统的过程中，为使系统更加贴合医院实际情况，预算管理办公室多次征求医院决策层及执行层的各级人员的建议。在此过程中，科室间交流增加，医疗科室更加了解医院的财务及预算目标，管理科室听取医疗业务科室的需求，使管理与医疗业务有机融合[24-25]。

医院预算管理信息系统，有利于“全口径、全方位、全过程”的全面预算管理理念贯彻，数据管理不是由归口科室简单进行数字加减，而是末级科室层层申报、汇总、分析、审批，做到“科室填报，系统汇总，管理决策”。对于医疗耗材、药品等重点预算支出项目，医院通过预算系统进行严格监控，对相关信息进行深度分析，可提高预算管控力度，成为医院可持续发展的重要管理工具。

医院预算信息管理系统，是医院全面预算管理理念的实施的重要工具。预算管理系统可以更好地帮助医院提高预算意、简化报销流程、明确预算职责以及加强“业财融合”程度。因此，医院可以通过信息化手段，根据自身需求，制订全面预算管理管理体系。