别让高绩效员工过劳

吕雪萱

不少企业总是要求最优秀的人做过多的事情。

一年多以前，一家大型科技公司的某位高绩效专员（员工甲），得到一个任何员工都不会拒绝的机会：在他极为关注的某个项目里，担任项目经理。总监告诉他：“你这么关心这个项目，那就由你来领导吧。”他接受了这项职务，一切看起来似乎很顺利，即使他当时还自愿担任某项全公司重要活动的规划工作。

使命必达常赔上健康

“我们有一场很重要的电话会议，我花了很多时间准备。那场电话会议进行顺利，但结束之后，我发现身体十分不舒服。”员工甲回忆道：“后来情况愈来愈糟。那天稍晚，我去看了医生，他说我得了肺炎。结果到了第二天早上，我被送进急诊室，一整个星期没办法工作。那时我实在很震惊。我年轻又健康，但我知道，如果我再继续逼迫自己如此工作，就会身心俱疲。”

遗憾的是，对高绩效工作者来说，这种情况很常见。英国有项为期5年的研究发现，英国企业有20%的绩效顶尖人员，精神健康状态受到职场过劳影响。

外人很容易把过劳归咎于高绩效工作者自身的因素。毕竟，大家对这类人的刻板印象就是，他们即使已经工作满档，仍会答应接下更多工作。他们总是把工作摆第一，会为了完成工作，而取消所有私人活动。

尽管这种习惯可能是过劳的部分原因，却不是事情的全貌。根据我的经验，许多企业和领导人常在不知不觉中，采取3种常见的做法，使得绩效顶尖员工更可能过劳：

1.企业让高绩效工作者从事最困难的项目。高绩效工作者和同儕最明显的差异在于，高绩效工作者会一再被指派去做最艰难的项目。他们没有“容易做的工作”。这个现象在领导们看来是合理的：你当然会希望由最优秀的人来执行最重要的项目。但如果一再让同样一小群人肩负重大项目，就会有让他们精疲力竭的风险。

2.企业常用高绩效工作者，来弥补团队中较弱的成员。“你是别人眼中的模范员工，因此别人期待你支援低绩效员工，并指导其他人。”很多高绩效者共同的心声是：“我花了很多时间训练、指导别人，我还接下很多原本属于他们的工作，因为你看到别人做不好的时候，会觉得自己应该接手。”虽然很多明星员工确实乐于指导别人，但如果他们认为主管这么做，只会让绩效低落者免除责任，难免心生忿怨不满。

3.他们要求高绩效工作者，去做许多和他们工作不相关的小事。“身为高绩效工作者，你必须成为文化传承者、导师，以及别人的资源。”但如此一来，导致“不断有人要求我们做些小事，‘这张投影片可以给你做吗？‘可以请你帮个小忙吗？有一天，我突然发现，在过去几个星期，所有这些一次性的要求占用了我太多时间，让我觉得自己什么事都没有做。”高绩效员工乙说。

影响任务达成该怪谁

然而，这类事件通常会被当成是“个人问题”──问题出在这些人不知道如何设定界限，或是不懂得说“不”，但是，它其实是组织问题：最努力工作的人得到的“奖励”，就是更多的工作。

为了改正这种情况，主管首先应留意以上这些做法对组织的影响，并尽可能限制这些做法。除此之外，雇主和领导人应该寻求另外3项策略，以长期支持高绩效工作者：

1.让他们偶尔自选项目。

工作通常是激励高绩效工作者的强烈因素。然而，他们并不常有机会选择自己最关注的项目，除非那些项目刚好也是最困难的，或者除非他们同意在从事那些项目之外，仍兼顾他们正规的工作。让他们偶尔可以自己选择部分项目，可以强化他们热爱工作的原因，否则可能在过劳煎熬中消磨掉工作热情。

2.为高绩效员工编组配对。

高绩效工作者经常觉得，无法与他们最感到契合、最乐于共事的那些人在一起。造成这个现象的原因显而易见，但如果让高绩效员工身边围绕着绩效低落人员，会增加他们的工作量、消磨他们的士气，也会限制他们的发展。把位阶相近的两名高绩效工作者编组配对，有助于分摊额外的负担，改善高绩效工作者的感受，而不至于让某些团队欠缺高绩效工作者。

“我和其他高绩效工作者共事时，得到完全不同的体验。这不但让我更认真工作，也让我进步，因为其他高绩效工作者会督促我思考。这才是让高绩效工作者成长的方式，而不只是让他们负责最困难的项目。”高绩效员工丽莎说。

3.追踪占用时间的额外要求。

与核心工作不相关的要求，也是过劳的成因之一，这一点很少人想到，因为每一件事都看似微不足道，难以追踪它们的总和影响。把所有要求全都答应下来，结果把所有的时间，花在与优先事项不相关的工作上。改善之道，就是限制及平衡所有的优先要务，给高绩效员工多一层保护。

以上3项策略的效益或许看似细微，但就是要靠小幅度的节省时间和改善，来降低长期过劳的风险。不管在任何企业，高绩效工作者都具有高度价值，他们的生产力比一般员工高出400%。企业若不刻意采取行动，保护他们的高绩效工作者免于过劳，就会失去其中大部分的价值。