论海外油气工程EPC 项目物资采购管理的优化

朱桂玲

中国石油工程建设有限公司 北京 100120

随着全球经济化及“一带一路”发展，石油建设业务海外发展势头迅猛，EPC 建设项目遍布非洲、中东、南美、中亚、北美、大洋洲、北极圈等多个国家和地区。受当前地缘政治形势、低油价和新冠肺炎的冲击等外部环境影响，国际油气EPC 项目利润空间变小。对项目成本影响较大的物资采购是承上启下，降低项目成本，提高企业创效能力的关键。而有效地策划实施好海外油气工程EPC 项目的采购管理，关键在于科学组织、优化管理和严格执行。本文通过笔者自身实践，并借鉴国际知名油气公司先进的管理经验，提出优化创新采购管理模式的思路。

1 海外项目执行过程中采购管理存在的问题

1.1 项目执行团队人员变化频繁,影响工作的延续性

稳定协作的采购团队是执行好项目的基本因素。有的项目采购团队成员更换频繁，如某项目整个施工期为三年，但是从项目开始后的二年内，先后有三任采购经理，甚至出现四个月时间项目采购经理空缺的状态。有的项目核心及关键设备的采购员/ 催交员由于岗位调整和辞职等原因更换频繁，如某核心装置的采购员/ 催交员从开始到交付，先后更换过五位。有的采购队伍人员不稳定，不仅不利于各部门之间的配合，更不利于采办工作的连续性。同时，由于频繁的工作交接，过程中难免会造成很多重要信息和资料缺失，严重的还会造成工作失误，给项目带来经济损失，势必影响采办工作的正常管理和采办计划的实施。如某个采购员在收到请购计划后没有及时处理，之后几天就离职，等现场施工需要时才发现没有下订单，严重影响了现场施工进度。

1.2 采购输入不准确，影响项目成本效益

采购计划不准确，成本估算出现重大偏差，将直接影响整个项目的成本。如某扩建项目在投标阶段对招标文件的内容缺少全面的分析研读，出现严重的材料预算漏项。同时，因为是扩建项目，除了主要设备与仪表控制系统需要与现存的一致导致来源单一外，还要考虑线路穿越碰撞问题，这些因素都会造成采购成本的大幅提高。如该扩建项目的电力电缆采购，由于前期招标文件中没有提供电缆走向及电缆型号规格，投标阶段电缆数量及规格型号（包括接地电缆）均为设计根据平面图大致估算数量；但实际采购电力电缆的数量为投标时的2.3 倍，且规格型号较项目投标时有变化，导致最终订单实际采购费用超出预算100 多万美元。

EPC 承包项目中，电气、仪表等专业通常有很多零星大宗料需要在施工过程中才能提出需求计划。但是由于设计单位未能提供准确的料表和技术规范对比表，给文件报批和采购工作带来了难度。甚至项目所需采购的材料名称、规格和数量不清楚，不得不“现场干到哪，材料买到哪”，造成同样的材料多次购买，浪费大量的人力、物力。

1.3 订单签署周期时间过长，影响后续生产交付

在国际EPC 项目中，业主通常会规定关键设备与材料的短名单，从源头控制产品的质量。并在实施采购过程中对新增供应商进行审核审批。有些项目为扩建项目，很多重要设备和仪表控制系统是唯一供应商，通常会签订标前协议，这类厂家清楚知道自己是唯一供货商，从而大大增加了谈判难度，不仅价格降不下来，有些条款甚至非常苛刻。如某项目一家英国增压泵厂家不遵守标前协议，正式签订采购合同时提出因美元与英镑汇率变化、生产工厂搬迁等理由增加费用。究其原因是其标前协议报价是参照前期项目供货时的价格，本期项目中虽是相同功能的泵，但是技术与质量提高了要求，从而增加了成本。经过多轮谈判，技术澄清报批，历时三个月最终承包方以高出标前协议价格27万美元的价格签订合同。

还有订单签订相关文件审批、评审周期过长的问题。有的项目业主对于技术评标报告（TBA）审批的部门较多，包括质量部门、技术部门、最终用户等都会不同程度参与。这些直接与订单签订有关的重要技术文件不能及时批复或者要求反复修改和升版，严重制约了订单签订。以技术评标报告审批为例，根据EPC 合同规定，业主对第一版提交的TBA 审批时间不超过20d，对第二版及之后版本的TBA 审批时间不超过10d，但实际情况是很多TBA 的审批时间都会超时。同时，根据EPC 合同的规定，只有业主正式批准TBA后，采购合同才能正式签署，之后厂家才能正式提交技术资料报业主审批，这直接影响了厂家图纸的报批进度，最终影响了产品的交货期。

1.4 采购过程的审批节点过多，周期太长，制约了生产进度

采购工作实施不能逾越批准顺序，只有上游文件批准后，下游工作才能开展或被认可。如某项目EPC合同规定，只有TBA 得到业主正式批复准后，才能向业主提交不带价格的订单；业主只有收到订单无异议后，才接收厂家文件和图纸报批工作。尤其是针对需要召开工厂预检会的订单，按照业主合同规定，召开预检会议前厂家需要提交生产工艺、检验/ 试验程序等过程控制文件报业主审批，只有全部文件批准后方才允许召开预检会。一份文件从第一次提交报批至正式批准至少需要2- 3 次轮回，有的甚至到第5 版才批准。在此过程中还需要报批参加预检会的质量检验工程师。业主合同规定，承包方的质量检验工程师不允许与业主雇佣的检验工程师同属一个公司，如果没有合格的质量检验工程师参加会议，预检会不允许召开。由于订单生产工厂分散在世界各地，对于寻找合适的当地检验工程师并得到业主批准也成为制约进度的因素。如某项目施工现场在中东地区，但是其产品在南美洲某国生产，而且业主对该产品的检验工程师资质要求较高，迟迟找不到合适的检验员，导致预检会延迟了4 个月才召开。预检会文件的审批及会议的召开进度严重影响了厂家订单的执行进度和项目的采办进度。

2 建议采取的优化措施

2.1 加强采购输入管理，重视采购工作

在EPC 项目中，设计输入是前期决定项目成本的关键因素。设计单位负责提供项目所需设备物资的技术文件及规格说明书等采购输入，然后项目采购依据设计提交的输入文件进行询价采购。在项目执行过程中，合格的物资不能及时到达现场，表面上看是采购执行的结果，其实更多的是前期设计输入及采购计划的结果。EPC 项目多数设备属于定制产品，一旦出现采购错误或延期交货，没有替代库存，势必会影响施工进度，导致后期赶工或其他相关成本增加。

EPC 项目需重视采购输入管理。采购输入管理弱，根本原因是对采购工作不重视。应当安排懂专业、明商务的员工，主动跟进，做好与设计、施工的协调沟通，发挥承上启下的作用；审核校对设计及供应商提交的技术文件，这是做好采购工作的关键；深入现场了解设备材料的使用真实情况，及时做好采购计划，满足现场施工需求。

2.2 严格供方选择，加强供应商绩效管理

在传统的供应链下，供应商及其分供方基本都在本土，集中在同一个行业，可见度高、可控性强。但是目前供应链在不断地全球化、复杂化。如某EPC 承包方，在中东签订橇装设备订单，在阿联酋工厂组装成橇，其中的泵、阀门、仪表又来自印度、中国、美国和德国。供应链的跨度在增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然环境、政治危机、金融风暴的影响更大，供应链中断的风险也在增加，危害也更大。针对EPC 项目，供应中断更是致命的。

为此，要加强供应商选择，围绕技术、质量、服务和价格四个要素完成对供应商的评价选择，不能仅凭技术合格、价格最低即授标。签订订单后，要严控供应商按照订单要求生产制造产品，做好产品生产过程中的检验、试验、监督、检查。建立动态的供应商考核和评价机制，在供应商完成交货后，采购部门应对其过程控制、交货及时性、货物质量和服务水平等方面进行考核，对于不合格供应商要根据合同履约情况给予惩罚，或暂停合作。

2.3 严格把控采购过程中的重要环节，防范各类风险

2.3.1 加强采办人员结构管理

对海外采办人员进行相关业务培训，对工作执行情况进行年度绩效和廉洁从业考核，经常性组织相关业务知识学习，提高员工业务水平，做到管控和使用培养相结合。

2.3.2 加强计划管理

建立物资需求计划编制、提报和审批程序，提高计划的完整性、准确性和及时性。

2.3.3 加强采购审核审批管理

根据生产计划和预算提出物资采购需求，制定详细的合同策略。并根据资源国要求和服务特点选择合理的采购方式。与计划审批关联，根据物资金额设置审批权限。

2.3.4 加强监造和质量过程控制管理

根据质量手册要求建立采购物资的质量保证体系；建立物资检验制度，强化出厂检验、第三方检验和入库检验；对重要设备、关键材料实施监造，规避质量风险；对采购的重要设备和关键材料制订进度控制方案，制订合理的运输策略，优化运输方案，确保设备物资安全、及时抵达作业现场。

2.4 实施全球化采购战略，降低采购成本

海外EPC 项目在早期阶段，如果业主没有规定供应商短名单，多数承包方选择在国内采购设备物资发运至海外项目现场，一方面可以享受国内出口退税政策，另一方面面对的是国内生产厂家，沟通无障碍，生产进度易于控制。随着全球经济一体化发展，中国产品的价格不再具有优势，尤其是近几年随着国内政策调整，很多外资企业将工厂迁至东南亚，如印度、印尼等。这些国家的人工成本低于中国，且与项目现场运输距离缩短，运输成本降低。

为了应对国内生产成本不断升高的挑战，很多中国承包商选择在中东地区建立采购寻源机构，利用其优越的地理位置和全球化的商业环境，采购物美价廉的商品，从而降低采购成本。

2.5 强化信息化管理，加强动态管理

没有完善的电子商务系统，采购员会经常陷于查找各种文件资料、核对数据的忙碌中，花费大量的人力资源。比如采购计划、合同审批、付款申请、出入库管理，很多公司这些业务分属不同的系统，相互不兼容，相关单据上的数量、金额全部手工录入，经常出错；供应商不能及时拿到货款，财务数据对不上，库存盘点不正确，这就需要花更多的人力资源来提供额外信息，反复核实。这在人工成本节节飙升的情况下，局限性会越来越大。而且这些都系统地增加了采购管理成本，因此需要通过加强信息化管理来提质增效。

针对EPC 项目，需要建立一个具有计划管理、供应商管理、采购招标管理、物流服务、库存管理等模块的项目物资采购管理信息化系统。项目执行过程中，要指定专人负责采购信息化管理系统，并对项目所有相关岗位设置不同权限，根据员工岗位职责进行授权，允许其对采购数据进行存储、共享或查询访问。系统中对每一项业务都事先规定好录入要求及流程设置，确认采购人员在采购过程中把重要工作信息同步上传到系统，并通过规定的审核批复。所有的业务环节都在系统中留有痕迹，可跟踪可查询。避免人员轮换时，工作交接不全面导致工作延误或失误，确保项目采购工作的顺利执行。

3 结束语

目前，国内油气工程建设企业为了扩大市场和提高经济效益，纷纷寻求海外油气工程建设市场。随着海外工程项目建设份额不断增大，为确保项目的顺利执行，同时获得可期的经济效益，海外项目物资采购管理尤为重要。为此，要针对海外油气工程项目物资采办管理过程中存在的问题，有的放矢，不断改进和优化采购管理，以实现海外建设项目收益最大化，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。