县级公立医院全面预算管理现状及对策分析

潍坊市益都中心医院

引言

随着公立医院改革的进一步深化，民营资本办医政策的出台，各级医院的发展面临着巨大的挑战，竞争压力越来越大，原来的粗放式管理模式已不能适应目前的形势，取而代之的是医院精细化管理方式，而实行全面预算管理是医院精细化管理的首要任务。全面预算管理作为公立医院实现战略目标的重要管理工具，具有规划、控制、协调、评价等多种管理职能，能有效解决医院面临的种种挑战[1]。全面预算管理同时也是医院实行内部控制的首要环节，预算管理有利于帮助医院各科室进行成本的合理控制，提升医院职工的成本节约意识，既能简化审批流程，又能提高管理效率。

一、县级公立医院全面预算管理的现状分析

（一）医院管理层对全面预算管理重视程度不够

医院管理者没有及时更新医院管理理念，对全面预算管理缺乏足够的认识，重视程度不够，片面认为预算是财务工作人员的事情，没有意识到全面预算管理是一种系统性的工作，需要全员、全部门参与，甚至有些管理层认为全面预算会对权利造成约束，没有认识到有效的预算更是对管理权利的保护，能有效防范腐败风险。

（二）普通职工全面预算管理意识淡薄

医院领导层不重视，全院普通职工更是对预算没有足够的认识，即便是有些医院编制了全面预算，因为科室员工对预算管理存在认识误区，认为预算会妨碍科室各种费用的支取，存在“有预算就不能花钱”的意识，导致科室不配合执行，拒绝执行，致使预算执行受到很大的阻力。

（三）预算编制方法不科学，预算管理水平得不到提升

公立医院因为是医疗机构，在管理上重视医疗人才，但对大部分财务人员不够重视，县级医院更是如此，导致财务人员地位不高，在学识上没有任何优势，对医疗的参与度低，没有业务流程的支持，即便是有些县级医院实行了全面预算管理，但预算编制方法不够科学，当然预算管理水平也得不到提升，影响了预算的可操作性。

（四）预算执行过程决策部门与执行部门缺少沟通

公立医疗机构收支业务量大，涉及药品耗材、人员支出等等复杂事项，医院预算执行过程中不可避免会遇到很多问题，但因为县级医院缺乏专业的预算机构与专业的预算人员，遇到问题临床科室不懂预算业务，财务人员业务参与度低，积极性不够，不能有效的实现业财融合，遇到问题缺少沟通，不能提出更好的解决方案。

（五）医院信息化程度偏低

县级医院对全面预算管理的实施需求没有明确思路，而且缺乏专业的软件开发人才，全面预算管理信息化程度不高，即使有已开发好的医院预算管理系统，也和医院的实际情况不符，从预算编制到预算分解、过程监测、结果反馈、考评汇总等不能形成一个有效的信息化闭环系统[2]，预算及时性、准确性无法得到保障，预算管理需要的物价、医保付费等相关环节很难有效结合起来，给预算管理与执行带来一定难度。

（六）预算重编制，轻执行，无考核

县级公立医院预算管理意识不强，工作人员在预算管理执行过程中只重视预算的编制，编制完成基本上就完成了预算工作，执行只是流于形式，没有专门的预算执行审批流程，年终更谈不上预算执行分析与预算考核。

二、对策分析

（一）加强全面预算管理知识培训

对于县级医院领导来说，需要定期参加现代医院管理能力培训与实操训练，更新医院管理理念，加强对全面预算管理的重视程度。对于医院普通职工来说，需要定期举行全院范围的全面预算管理知识培训，每个科室设立一名兼职预算员，每年度对表现优秀的预算员进行适当物质奖励与荣誉证书的颁发，逐步培养全院全员的全面预算管理意识。

（二）建立县级医院的全面预算管理体系，使预算管理流程化

建立完善的预算组织体系，成立专门的预算管理机构，设置专业预算管理人员，在符合国家、医疗行业管理规章制度的前提下，根据上级部门要求，制定医院的全面预算管理制度，并使制度流程化，规范化，明确各个环节中职能部门的归口责任与各工作人员的职责，以保证全面预算管理的有效实施。

（三）选择科学合理的预算编制方法

一般常见的预算编制方法有：增量预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等，医院要根据自身业务特点、管理水平与管理需要，选择适合医院的预算编制方法，并根据实际情况进行适时调整。比如说医院的办公费，差旅费，培训费可以实行定额预算法，而药品费、材料费可以实行比例预算法，门诊与住院工作量可以实行增量预算法。举例说明增量预算法，比如某县级医院编制的2020年度门诊工作量预算根据以往前三年数据取平均几何增长率编制，见表1。

2020年度根据门诊人次总体预算量997289分配到所有56个临床科室，见表2。

2020年度3月份结束后门诊工作量比2019年度同期下降15.2%，整体来看，全年预算已不可能完成，这时就需要进行预算调整，预算人员根据下降比例及时调整全院门诊量预算，把调减的数额根据各科室受影响程度进行合理分配，调整好的预算要通过党委会、院办公会决议通过。

表2 2020年度各科室门诊工作量预算值

（四）加强全面预算管理部门之间的沟通与协调

县级医院对于全面预算管理执行过程中出现的问题要及时进行沟通与协调，可以通过召开协调会等方式解决。比如说某县级医院设备科进行固定资产购置预算，先由各个临床科室进行设备购置的申请上报，再由设备科进行汇总，然后召开专业设备装备委员会，进行论证，根据医院计划进行设备购置预算裁定。

（五）严格预算执行，进行预算考核

为了不使预算管理流于形式，就必须严格预算执行力度，保证全面预算管理的刚性，加强预算事中的控制，保证预算与执行相符。财务处应认真执行已审批的预算，严格控制无预算的支出，同时为执行部门建立预算账本，对报销项目逐笔逐项审核，并经预算审核岗审核签字以后方可报销。

（六）加强县级医院信息化建设

县级医院要适当引进软件开发人才，降低软件开发成本，结合医院的实际情况，建立与医院发展相适应的预算管理信息化系统，让信息系统为医院全面预算管理提供服务。建立互联互通网络平台，形成会计、成本、预算、绩效“四位一体”的管理会计体系；“院级、部门、科室、全员参与”的预算工作平台[3]，让信息化建设更好的为县级公立医院全面预算管理提供服务。

结语

总之，全面预算管理对县级公立医院的可持续发展起着至关重要的作用，是提高县级公立医院管理水平与效率的重要工具，县级医院作为地方基层医院，更需要通过预算管理进行成本管控与医院流量资金的掌控，全面提升医院预算管理水平，从而实现全面预算管理在县级医院精细化管理过程中应发挥的作用。