浅谈零部件企业如何应对整车厂的设计变更管理

李柳平

（柳州五菱汽车工业有限公司，广西 柳州545007）

0 引言

在汽车行业任何一款车型从诞生到成熟都需要一个过程，随着市场竞争的加剧，车型换代、新技术、新材料、新工艺的运用不断刷新产品迭代周期。而在这个过程中汽车零部件的设计变更便扮演了一个非常重要的角色，整车厂通过“工程工作指令”来对产品设计变更进行工程更改管理。设计变更能够让产品不断进行优化改进，降低成本并提高产品的市场竞争力，但如果实施不当，一方面会造成产品不能及时响应市场需求，造成人力、物力的浪费，另一方面容易引起生产停线，导致发生产品质量的重大问题。

中国汽车行业经历了10年高速发展，于2011年开始进入平缓期。2018年出现负增长，汽车零部件企业也持续的承受着上下游的“夹心饼”式的成本压力，目前已经到了降无可降的局面。汽车产业各环节正在面临着不同程度的成本挑战。为此，无论是整车厂还是零部件，未来一段时间产品创新及现有产品的成本降低都将是一个永远的课题。工程更改是整车厂及零部件企业生产经营中的一项重要生产经营活动。当车型需要更新换代，用户需求变动，企业采用新工艺、新材料来降低成本时，以及产品结构发生设计更改，产品出现质量隐患或问题时，都需要通过工程更改的方式来处理与解决此类产品问题。工程更改也是汽车行业中新车型开发及现有车型改款的重要手段。工程更改也是汽车行业生产经营中贯穿整个产品生命周期的重要活动，同时也是不可避免的活动。汽车零部件企业的经营生产过程经常会碰到各种各样的工程更改，要想使企业在激烈的市场竞争中维持行业领先地位，企业必须要提高工程更改实施效率,并有效控制工程更改过程中的成本。使得企业的产品成本得到控制与管理，工程更改发生的费用能够获得顾客认可，同时每一份“工程更改指令”都得到跟踪与处理。建立高效受控的工程更改运行流程并对工程更改的成本风险及进度进行有效管理是企业在变更管理中需要控制的关键业务。本文通过案例及方法建立了适合大多数零部件企业的“工程更改管理流程”，本文的研究成果必将为提升零部件企业工程更改的分析与管理能力，增强企业市场竞争力起到积极的理论指导和应用推动作用。

1 设计变更的来由

设计变更，是指在车型开发初期对初步设计批准发放后到此产品生命周期完结过程中，对已批准发放的设计相关程序/文件、图纸、参数等所进行的修改、完善及优化等活动，是确保产品工程师的新设计和更改意图能在公司各部门、零部件供应商之间交流传递，以满足产品的新设计或更改方案切实可行，并得以顺利实施的重要活动。设计变更的原因有很多，通常以下几种情况会触发汽车零部件的工程更改：

（1）整车厂市场反应的产品决策：在底盘模块产品不变的基础上对现有车型产品进行结构调整，外观重新设计或优化、内饰风格更改与优化等。

（2）基于工艺优化的需要：因制造工艺存在问题或更改后更有利于工艺实现的设计变更，由生产或制造单位负责传递生产现场有关设计纠正、改进信息，由设计人员确认后提出的设计变更。

（3）新零件验证试验或产品试验的反馈需要：为了解决新研发的零件在工程验证和路试测试过程中发现的问题而进行的更改，比如增加零件刚度又或者因现有的试验资源和手段无法满足设计验证要求而进行的设计变更。

（4）降低成本，提高效率：在维持原有功能或性能不变的情况下，通过新的设计方案，新工艺、新材料、国产化等手段对零件进行修改，降低零件成本又或者是现场工程师的合理化建议改进。

（5）售后端反馈的问题改进：为了有效解决在售后服务过程中发现的问题或针对用户提出的建议而进行的更改。一般由整车质量部和售后部门负责跟踪并内部反馈落实。

（6）国家或地区法规要求：由于国家/地区的政策和法规要求而进行的产品工程更改，此类更改必须在国家/地区政策要求的时限内完成实施否则会面临新车无法销售的尴尬局面。如从2017年开始的国五改国六的整车排放政策[1]。

2 整车厂设计变更流程

典型的整车厂设计变更流程如图1所示，设计变更流程大致分为：设计变更需求输入、变更可行性/必要性评估、变更方案输出、样品制作、样品认证、设计更新/定版、生产执行几个环节。其中“设计变更方案输出”这个环节与零部件企业直接相关。这个时候整车厂会向涉及变更所关联的零部件企业发放“更改通知”，美系车企简称“工程工作指令-EWO”，日系车企简称“变更通知单-ECR”。

图1 整车厂设计变更流程图

3 传统零部件企业的设计变更与响应管理

笔者在这里就国内大多数零部件企业如何响应与管理整车厂发来的设计变更指令进行工作探讨。如图2所示，目前国内零部件企业基本就围绕三个方向来响应整车厂的产品设计变更工作：顾客变更指令商务接收与管理；顾客指令技术分析与转化；顾客指令财务成本分析与更改报价。这种按企业业务职能式的市场问题响应机制也是中小企业普片模式，这样的模式管理简单，但也存在一定的管理不足。笔者从以下三个环节来分析目前的零部件企业顾客产品设计变更管理存在的问题。

图2 汽车零部件企业设计变更接收与响应流程

3.1 顾客变更指令商务接收与管理

国内零部件企业一般采取职能式进行业务分工与管理[2]。整车厂发出“设计变更方案/产品设变指令”后，一般由整车厂采购部向零部件企业的销售代表接收，销售代表拿到顾客的“产品设计变更通知单”及相关产品数模后，再由销售代表内部建档并把资料传递给公司的技术部门。这个时候，大多数零部件企业的销售代表的第一阶段工作算是结束了。这个阶段一般需要花费1～2天时间。

3.2 顾客指令技术分析与转化

零部件企业销售代表把顾客的“设计变更通知单”及相关资料传递到技术部门后，由工程师对顾客的“设变指令”进行工艺分析与内部执行转化，这个过程主要把“设变指令”分解成需要更改的零件清单、工装更改清单，工程师完成“指令转化”后再把技术分析资料传递给财务部门。这个技术分析工作一般需要花费3～7天时间。这是一个单项的顾客需求响应模式，销售代表作为中间信息传递者，存在一定的信息传递误差及时间差问题。

3.3 顾客指令财务成本分析与更改报价

财务部门接收到“设变指令技术分析资料”后，对涉及变化的材料、模具、检具、夹具、工艺、人员等进行成本核算然后输出《设变报价单》。这个过程一般花费3～5天时间，最后再由销售代表拿着《设变报价单》组织内部综合评审。通过报价评审会最终决定顾客的“产品设计变更通知单”需要花费多少钱，需要多少时间满足更改要求。同时，在评审结束后零部件企业还有一个内部报批流程，这个过程根据各零部件企业内部组织结构，流程手续的长短而定，一般需要花费3～7天时间完成最终报批。

综上所述的典型中小企业“设变流程”案例，重点主要围绕技术工程师的工作输出为核心，这样一种“弱产品、强技术”的局面，造成零部件企业过渡依赖核心岗位人员开展业务工作，造成企业的运营隐忧。这种职能型并依靠核心岗位的业务流程模式在处理“产品设计变更指令”业务中需要花费15～20天时间，对于一般“设计变更”是能够满足需求的，如果对于紧急事件（特别是质量问题的处理）的响应，完全无法满足整车厂顾客的需求，如果时间不足势必对零部件企业造成很大的影响，处理仓促了有可能造成成本损失。如何才能兼顾成本与效率的同时满足顾客的响应需求呢，这个是所有管理者需要思路的问题。

4 优化后的设计变更与管理

基于多数中小企业目前采取职能型结合核心岗位人员的模式应对整车厂“产品设计变更”所存在的问题，笔者建议从以下几个方面做突破与改善。在管理模式上，推行以产品线的产品管理为中心的，“产品全生命周期成本维护与管理模式”，在流程上，采取专项的“NCR管理流程”既改善现有产品设变管理流程。同时在措施及具体业务上，成立以产品成本为中心的跨部门管理团队既“价值工程小组”。下面笔者就从这三个方面谈谈自己的管理思路及构想。

4.1 实施产品全生命周期成本维护与管理

产品全生命周期的成本管理：是基于企业持续、稳定、健康发展的整体视角，为有效应对竞争以产品全生命周期为导向，以成本管理为核心，以流程化管理为支撑，实现打造企业既能系统整合企业内部资源，又能动态响应外部变化能力的企业管理范式。简而言之用产品全生命周期管理的形式可以快速突破企业内部组织结构僵化而造成的运行效率不足从而实现企业组织的跨越式提升。

产品线模式的全生命周期成本管理流程如图3所示。通过对贯穿三个阶段的产品经济指标（IBP/BP）的管理，实现产品在三个阶段的利润保障与成本控制。在项目获取阶段就开始测算报价经济指标。在项目实施阶段进行产品经济指标的项目预算控制。在产品量产阶段实施产品目标成本管理。运用产品线运行模式贯穿产品全生命周期的财务、利润、成本控制可真正实现企业职能及岗位员工对产品的全方位维护与管理。

产品生命周期成本管理中的三个阶段《BP》都保持一套成本指标及核算机制如图4所示，这样在产品承接、项目开发、产品批产运营三个阶段都能够进行项目质量阀及成本核算与指标的交接，能够把三个阶段的成本指标进行充分量化，达到指标引导与工作导向的作用。

图3 产品全生命周期成本管理

图4 产品各阶段经济指标跟踪表《BP》

4.2 改善设计变更的管理流程

在流程改善上突破职能墙以业务流程为主线，建立以产品成本管理为主心骨的跨部门的“产品工程更改管理流程-NCR流程”，流程图如图5所示。优化后的流程要点：

（1）对产品实施全生命周期管理，以技术指令为主线以成本控制为着力点进行双线并行管理（过程贯彻商务活动）。

（2）根据顾客潜在、计划、正式的产品设变进行全过程跟踪及记录。

（3）任何阶段的设变，原则上都必须以商务先行谈好价格、费用、条件再正式实施。

（4）明确各部门的职责。跟踪、落实每一个NCR/CR的开启及关闭。

（5）建立企业独立的成本数据库及基础资料数据以便今后快速实现报价，核价。

图5 产品及工程更改成本管理流程图

建立《产品设计变更跟踪表》及管理机制，按产品、按项目、按车型、按客户等多个维度来全方面统筹管理企业的产品设计变更工作，系统性的全面跟踪。通过汇总产品更改技术状态信息、零件变化信息、成本核算信，通过一套表的方式能更直观的掌握设计变更的进度情况。跟踪表模式如图6所示。

图6 产品设计变更指令跟踪表（含成本）

4.3 成立以产品成本为中心的管理团队

价值工程：又称价值分析，是一门技术与经济相结合的现代化管理学科，它通过对产品的功能分析研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能，即研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中是把技术与经济结合起来的管理技术。

价值工程小组：是一个跨部门多功能技术/成本/商务管理小组，小组成员由企业内部资深岗位人员担任，小组掌握企业多方面的成本数据和技术知识，通过协调与指导研发部门（如设计、施工、质量等）、经济部门（如预算、劳动、材料、财会等）还有商务部门，已达到企业在市场竞争与价格管理中的时间、成本、效率的平衡。最终为企业获取更多的利润，同时持续提升企业的盈利空间与竞争优势。

价值工程小组（如图7）织架构（可参照项目制的模式建立，无需专职人员）；通过价值工程小组的跨部门团队工作，集中处理整车厂发来的每一份“产品设计变更指令”，以集中办公的方式高效、快速处理顾客需求，这样能够更完善、全面的从技术、财务、采购、商务上并行办理设计变更工作。

图7 价值工程小组机构及工作思路

综上所述，使用产品线的全生命周期成本维护与管理模式，利用价值工程小组的跨部门组织架构，配合优化后的“NCR管理流程”，实现三维化全系统的管理。把原来按流水作业的职能型“产品设计变更指令”处理模式，调整为按产品线全生命周期的成本管理模式能更有效的响应市场，处理业务，维持产品利润控制过程成本[3]。

5 实施条件与方法

（1）基于以上特点，作为企业第一要提高变更管理的意识，且这种管理意识必须是要自上而下的贯彻的。

（2）在具体业务上要做好变更数据的基础管理以及变更文档管理，企业没有了基础数据的积累对于上层的管理都是空的，甚至有可能和企业的实际情况背道而驰。

（3）要调流程的重要性及严谨性，通过流程化的管理来避免部门间、岗位间的扯皮及工作推诿。

（4）有条件的企业可以考虑实施产品经理制，通过产品经理来更有效的贯穿产品全生命周期管理，产品经理制在这里笔者不做过多扩展，笔者的研究重点是针对普遍的中小企业的适用性研究。

（5）通过与整车主机厂做好各阶段产品的商务与技术方面的充分沟通，把设计变更管理控制在顾客发出之前或者并行介入工作，通过自身企业的专业性去影响顾客并从中为企业争取更大的有利条件。

（6）做好设变数据管理。及时把锁定的数据与顾客确认以便获得顾客认可。做好不同版本接收数据的管理，针对数据版本的变化，及时提出成本及价格差异。

6 结束语

目前整车企业基本上都采取在同一条柔性生产线上实施多品种、小批量生产，对于产品设计变更/产品工程更改的管理难度可想而知。如何有效地管理“产品/工程更改”，实际上是摆在每一个制造企业面前的课题。一方面，“产品/工程更改”能够帮助业务不断改进产品，而另一方面，数量众多的如更改不能及时实施或者混乱，会给企业的正常运营带来不可弥补的损失。