新时代国企人力资源管理的创新思考探究

郭国芳 神华铁路装备公司包头分公司

一、引言

时代背景下，新理念、新技术不断涌现，市场环境竞争日益激烈，企业面对的不确定性因素越来越多。新形势下，国有企业必须更加注重内在活力的激发，挖掘出人力资源的潜能，推动企业软实力水平不断提升。只有在对人力资源管理特征进行充分分析的基础上，结合企业人力资源管理的实际状况，才能制定和探索出更科学的人力资源管理方法和路径，保持企业内在生机和活力。

二、新时代国企人力资源管理的特征

国有企业人力资源管理主要是围绕人才的吸引、人才的配置、人才的开发等方面开展的工作。这也决定了国有企业人力资源管理的特征，系统性、合理性、动态性。人力资源管理工作涉及的内容事项多，而且不是一蹴而就的，而是一个系统长期的工程，这决定了国有企业人力资源管理工作的系统性特征。人力资源管理工作水平的高低直接关系着企业各项业务规划和开展情况，关系着企业各阶段生产建设任务目标的实现情况，影响着企业未来发展战略目标能否顺利实现，这决定了国有企业人力资源管理工作的合理性特征。企业在发展，业务越来越多元，实现发展目标的过程中存在很多状况，再加上人的不确定性和人的主动性，使得企业人力资源管理不能生搬硬套，故步自封，需要结合企业业务发展状况和对人力资源的需求作出管理工作的变化调整，这决定了国有企业人力资源管理工作的动态性特征。

三、新时代国企人力资源管理的现状

首先，国有企业人力资源管理欠缺灵活。随着市场化进程的加快，国有企业人力资源管理受到市场环境因素的影响也越来越大。具体因素包括政策因素、市场因素、人才供需因素等，这些因素都需要被纳入企业人力资源管理考量中[1]。采取固定的管理模式，很容易导致企业人力资源管理情况与环境相冲突，造成企业人才队伍与企业发展规划对人才的需求不吻合的情况。这样的情况不仅浪费了人力资源管理时间和财力，而且对企业发展造成不利影响。

其次，国有企业员工培训工作还不够完善充分。社会在进步，信息传输速率加快，翻新速度也较之前越来越快。企业在转型升级过程中，必须确保全体员工跟上企业发展的步伐，这就要求企业员工在业务知识和综合素质方面都不断提升。目前，国有企业人力资源管理工作中对员工的培训覆盖力度不足，员工培训工作流于表面，培训效果未能切实满足岗位的需求。同时受到时间、场地、内容、师资力量等因素的限制，员工的技能和素质水平得不到有效提升，难以更好地挖掘出人力资源的潜能。

四、新时代国企人力资源管理的创新路径

（一）优化人力资源配置

首先，提高人力资源岗位设置水平。结合企业生产建设项目的任务和目标，对岗位职能进行分析，以此作为选聘人员的基础，建立选聘标准。岗位设置应兼顾到全面性和专业性。全面性主要围绕企业生产建设项目所要达成的目标进行设置，对总目标进行分解，确定实际所需要的岗位以及岗位的具体职责。专业性主要针对具体的岗位性质，对胜任岗位所需要具备的能力，对关键岗位人员所需要具备的专业知识和技能进行明确。

其次，加强高素质人才储备。国有企业人力资源管理不仅要注重短期目标，而且要紧紧围绕企业长远发展战略目标做好人力资源长期发展规划。围绕企业发展战略目标，建立高技能人才库，根据企业的短中长期发展目标，制定人才培养和引进方案。提前做好人才招募、培养和配置工作，做到有的放矢，未雨绸缪，避免造成人力资源配置不及时、不到位的问题。对在岗的高素质人才给予更多的关注，了解高级技术人才的实际需求，为高级技术人才提供良好的物质条件、生活条件、工作条件、人文关怀等，使人才没有后顾之忧，全身心投入到岗位工作中，发挥出自身潜力和价值。

其三，加强人力资源岗位人员选聘。岗位人员的选聘环节十分重要，除了要考虑到岗位的胜任力以外，还要从应聘人员的发展空间和潜能方面考虑，既满足当前的人力资源配置需求，同时也兼顾企业长远发展战略的人才需要。岗位人才选聘覆盖到经营管理类、专业技术类。确定基本类型后结合具体的岗位需求制定人员选聘指标，提高人员选聘的透明度，使岗位人员选聘符合企业人力资源配置的要求。

其四，定期对人力资源配置方案进行调整。对在岗人员进行绩效考核，根据绩效考核的结果进行岗位重新调配。每次绩效考核的结果作为员工薪资调整、岗位晋升、单位评优的重要依据。建立创新基金，鼓励全体员工积极钻研，勇于创新，不满足于现状，利用企业创建的各种有利条件积极进取，在岗位中挖掘潜能，提高岗位胜任力。

（二）完善薪酬管理

首先，采取定岗定责的管理办法，建立有层次的绩效和薪酬管理方式。在工资制定方面，采用基本岗位工资和绩效工资的办法。通过岗位、绩效、学历、工龄等的不同，形成差异化的薪酬，这样的设置方式实现不同的薪酬级别和层次，使岗位得到的薪酬能够较为客观公正地反映员工的劳动付出。

其次，采取动态调整的薪酬管理机制。薪酬的高低直接影响到员工的工作热情，因此采取动态调整的管理机制，发挥出薪酬分配管理的激励作用。在确定每个岗位基本工资后，根据每位员工在岗位上的实际工作表现进行动态调整。在绩效考核指标量化的过程中，采取科学的评分机制[1]。每个阶段考核评价得到的分数对应的等级与各项业务、各部门及岗位的薪酬绩效直接挂钩。通过采用科学的评分机制，作为薪酬提高或降低的参考，较好地实现了责任承担及实际付出与薪酬之间的匹配，通过日常行为评分拉开岗位之间薪酬的差异，激发员工在岗位工作中认真负责，探索创新。

其三，实现定量考核和定性考核的统一。对于国有企业来说，优秀的人才不仅要具备过硬的专业技能，同时还要具备优秀的品格。德才兼备不能成为文件和口号里的文字，要融入绩效考核和薪酬管理中。思想品德与外在行为有一定的关联性，因此可设置相关的考核内容，降低人为评价的主观性。具体包括以下考核内容：员工是否将自己融入团队工作中，在团队工作中是否表现积极；在条件艰苦恶劣的工作环境下是否吃苦耐劳，不轻易放弃；日常工作中是否乐于帮助别人；是否有良好的生活作风；是否积极参加企业党组织宣传教育活动以及企业文化建设活动；作风是否廉洁。通过将思想品德和职业操守等内容纳入考评体系中，通过可量化的指标对员工思想品德和职业操守进行评分，并将阶段分数与薪酬相挂钩，起到筛选人才、培养人才、优化人才队伍的作用。

其四，注重薪酬管理优化。通过采取现场咨询、问卷调查、电话或线上采访等方式收集企业员工对绩效考核和薪酬管理的看法和建议，及时汇报上级，并探索更加标准化、科学化的绩效考核和薪酬分配管理制度，使企业生产建设的目标、基层员工的个人付出和绩效薪酬体系更紧密地匹配融合起来，提升国有企业薪酬管理的科学性。

（三）加强员工培训

首先，丰富员工培训课件内容。充分利用系统内部资源和外部资源，丰富员工培训课件内容。坚持全面覆盖、重点突出，以全面提升全体员工思想素质、管理能力、业务水平为目标，有针对性、分层分类地开展培训工作。将企业内部培训的历史资料与新热点、新资讯融合起来，提高员工培训内容的新颖性、时代性，让员工在培训中有更强的学习兴趣，提升员工培训质量。

其次，加强对干部的教育培训，针对干部的知识空白、经验盲区、能力弱项，开展精准化的理论培训、政策培训、科技培训、管理培训、法规培训，突出针对性和实效性，增加学习兴趣，消除困惑点，增强工作责任感和使命感，增强适应新形势和新任务的信心和能力。

其三，运用新媒体培训方式。培训课件的呈现方式对于培训效果关系密切。文字虽然精简，但是不够直观，对学员来说不够有趣，没有很强的吸引力。面对纯文字课件，很多员工没有耐心看完，即使看完了也找不到重点。为此，在培训课件呈现方式上要花心思。采用现代化电教媒体技术为员工培训创建良好条件，如通过电子课件实现在线远程培训方式，员工可以在规定的期限内合理安排自己在线学习的时间，解决员工培训时间、空间和场地等条件限制。电教媒体采用图片、视频等方式，丰富课件内容，增加员工们学习的兴趣[2]。

其四，做好培训效果评估。一方面，做好员工培训效果评估。参加培训的学员在培训结束后认真填写培训效果评估表，对培训课件、培训内容、培训理论技能的理解掌握情况、实际工作水平和工作绩效变化情况等内容进行评价，做好培训工作分析总结。另一方面，对教师进行评估。围绕教师课件准备情况、授课技巧、表达能力等方面进行评估，促进培训教师在不足或薄弱的地方进行改进，积极创新授课方式，提升培训效果。

（四）更新管理理念

互联网时代，固定的管理模式已经暴露出瓶颈和弊端，柔性管理模式成为现代化企业人力资源管理中更加青睐的模式。与传统管理模式最大的区别在于，柔性化管理更加强调人的主动性和协同性。

首先，增强员工数量柔性化管理。数量柔性是在全职员工的基础上增加临时工、兼职工、短期工等类型，通过拓展员工类型来解决人员短缺的情况。具体可通过内部或外部两个途径来实现员工数量柔性化。内部途径是对企业内部原有的员工进行岗位调整或工作时间调整，如临时岗位调动或者采取加班、轮班、假期等方式。外部途径是通过雇用临时工、短期工以及业务外包的方式来实现。通过增强员工数量柔性化使企业劳动力数量和种类能够与业务项目的开展情况相适宜，保持企业业务项目顺利完成的同时降低不必要的人力资源管理成本[3]。

其次，激励手段柔性化。柔性化的激励手段强调对员工的感情管理，更有利于调动员工的积极性。在企业中推行民主管理制度，使员工感受到企业的和谐氛围，能够以主人翁的心态参与到岗位工作中，积极参与到单位的各项活动中。结合业务项目的实际进展情况，制定科学合理的人才培训方案，给员工创建有利的学习氛围和学习条件，带领员工能够跟上企业业务项目发展的脚步，帮助员工实现个人成长，在岗位中发挥出个人价值。制定人才资源开发制度，设置科研基金，建立人才储备库，以具有吸引力的物质精神奖励激励员工自我发掘，自我突破，鼓励优秀的人才全身心投入到研究创新中，推动企业人才技术软实力水平提升。

其三，组织机制柔性化。柔性化管理模式在组织机制上体现出两大特点：一是由集权向分权过渡，二是由金字塔型向网络型过渡。领导者看待问题的视角和基层员工看待问题的视角有差异，这也决定了在处理或解决问题时采用的方式方法有差异。在进行决策前，充分调研采集领导和员工的情况和建议，将集权向分权过渡，使决策制定更加科学，使决策实施更受员工拥护支持，提升企业内部凝聚力。健全和完善责任制度，在下放权力和划分权力的过程中，严格做到权责挂钩，使权力和责任有效匹配，提升岗位责任心。建立信息化管理平台，推动组织机构和管理机制从金字塔型转向网络型，通过信息化技术实现工作流程中同级别平行操作，减少工作审核耗费在部门或流程上的时间，提升企业组织机制运作效率。[4]

（五）注重文化建设

首先，加强人本文化。一方面，将员工的个人才能和个人价值发挥与企业的发展经营目标统一起来，使员工更好地发展成长，提高员工幸福感。定期开展员工座谈交流活动，倾听基层员工的心声建议，为员工制定切合自身的岗位发展规划，增强员工对企业的信赖感和归属感。另一方面，创建有温度、有温情、有温暖的“家”文化。将企业文化建设工作落实到员工的日常生产生活当中，为员工设立良好的休息场所、精神文化场所、解压梳困室等，不断改善员工生活条件，丰富员工业余生活，调整员工的身体和精神状态，让员工充分感受到企业大家庭的照顾和关怀，积极投入到企业的生产建设发展中。[5]

其次，加强责任文化。一方面，将责任文化融入企业的经营发展目标或任务中。企业各项业务及部门围绕企业年度经营发展目标，明确各自的责任，协调好小利益和大利益之间关系，以大局为重投入到企业的岗位工作和业务经营发展中。另一方面，把企业文化中的责任内涵融入企业的内部管理中，将企业文化扎根在企业内部管理的土壤环境中，通过强调责任文化的价值取向和精神理念，让散漫无序，没有感恩心，缺乏责任心的消极态度和行为没有滋生的环境，凸显出企业责任文化的重要价值，实现人人有责，事事有为的企业内部管理机制。

其三，鼓励创新精神。新时代国有企业经营发展中面临的风险因素多，市场竞争程度也更激烈，必须鼓励职工以主动学习和主动创新的姿态来增强企业综合实力和核心竞争力，把握市场机遇，从容应对市场挑战。一方面，加强企业管理机制创新。结合企业实际发展的行业市场形势、企业的发展战略目标，组建研究团队，汇聚各个专业部门的优秀人才，对企业的管理制度、管理策略、工艺技术等课题进行研究创新和难题的攻克。另一方面，积极对企业的新旧资源、新旧业务进行整合，在科技创新力量上提高企业资源的配置效率，推动企业各项业务灵活高效发展。企业创新要勇于走出去，与行业一流标准对接，以开阔的视野和眼光推动企业业务技术创新。此外，在企业内部积极搭建业务平台，创造学习创新的有利条件，加强人才交流和技术经验分享，提高企业创新能力。

五、结语

人力资源作为重要的生产力资源具有不容忽视的潜力。在科技强国理念下，吸引人才、培养人才、开发人才潜能是国有企业人力资源管理的重要内容。新形势下，国有企业必须充分重视人力资源管理工作，保持开放的心态，不断丰富管理理念，强化管理思维，创新管理策略。针对现阶段国有企业人力资源管理欠缺灵活性、员工培训不完善不充分的问题，通过优化人力资源配置、完善薪酬管理、加强员工培训、更新管理理念、注重文化建设，构建科学系统的人力资源管理体系，管好人，用好人，为国有企业的长远发展奠定稳健的人才队伍，支持国有企业健康高速发展。