企业管理目标及其价值创造管理路径初探

乌云嘎 对外经济贸易大学国际商学院

在社会经济体系当中，企业属于一个重要的组成部分。从企业的性质角度来看，其属于一个经济主体，且独立经营、自负盈亏，在法律的准则下成立。企业存在的社会价值不容忽视。但是，企业发挥社会价值的前提与核心在于价值创造，尤其是民营企业，要想得以生存和发展，挤占更多市场份额，承担社会责任，就应该重视价值创造。如果不能获得盈利，就无法承担社会层面的责任，更加无法实现创造社会价值的目标。

一、将公司战略与财务目标作为企业经营管理活动的中心

分别从股东的角度与相关利益者的角度来看，应该放在企业存在与发展的第一要位的目标都应该是实现利润最大化。企业在日常经营过程中应该充分考虑到两个方面，也就是市场需求以及企业的能力与市场需求之间的契合程度，比如，满足市场需求的速度、所需的成本规模、是否能够在提高速度的同时缩减成本规模等。但是，市场需求具有较强的多样化特点，企业所拥有的经济资源以及财务资源等相关要素都具有一定的局限性，并不是企业想要实现什么目标就都可以实现，一定要对于市场予以细化，确定自己是否有能力服务于市场并且能够使成本低于竞争对手。从实务的角度来看，企业管理主要是对于企业所拥有的资源，尤其是财务资源进行合理配置，从而得到最大化的财务成果。所以，应该将企业经营管理活动的中心放在企业战略与财务目标之上。企业战略能够回答“做什么”，而财务目标能够回答“想要得到的成果是什么”的问题。

（一）突出财务管理目标与企业战略在企业管理目标中的主体地位

价值创造在企业经营管理目标体系中占据核心地位，盈利是实现价值创造的前提与先决条件。从企业管理的角度来看，可以将盈利作为一项财务管理目标。在历史上，财务管理目标形成了三种存在差异化的观点，即股东财富最大化、利润最大化以及企业价值最大化。这三个方面的财务管理目标都体现了股东的视角。因为企业的存在还要发挥社会价值，所以，当前得以普及的财务管理目标理念侧重于相关利益者的利益最大化。企业管理核心目标与企业价值最大化等同于实现价值创造的最大限度。企业战略以及战略管理就是以股东财富、企业价值以及利润最大化为中心，立足于全局与长远的角度，合理配置企业资源、布局企业业务，这里所提到的资源可以从综合性的角度体现为财务资源。

（二）企业经营活动应该重视股东利益

站在股东的角度来看，股东将资本投入到企业并从中取得回报的过程可以看作是企业的经营管理活动。股东想要实现的目标就是其回报的财务成果，等同于企业财务管理目标，其绝对值为净利润，相对值为净资产回报率，即ROE。企业实施财务管理旨在提高两个指标，即净利润与净资产回报率，将提升其指标作为切入点开展具体的管理工作。从股东的视角来审视企业在日常经营管理中所取得的活动成果，突出了评价企业经营者受托责任所完成的情况的基础地位，从微观角度 来分析利润表，其涉及的公式为利润=收入-工资-利息-成本-税收。

（三）企业经营活动应该重视相关利益者

站在与企业存在相关利益人员的角度来看，在企业中包含社会公众所投入的环境资源、员工智慧、股东权益资金、政府公共资源、债权资金等。投入与回报相互依存[1]。所以，从利益相关者的角度来看，企业的经营管理成果的基础为对企业社会责任承担的评价，从价值创造与分配或者财富的宏观角度来分析利润表，其涉及的公式为工资+利润+利息+税收=收入-成本。

二、企业价值创造的具体管理路径

（一）遵循合理性原则配置资金来源与资产

从财务视角来看，企业价值创造管理的本质是资金管理，其涵盖资金的来源与资产的合理配置；从经营角度来看，其等同于资金的运营效率以及效果管理。在资产负债表中，左边的栏目所体现的为资金的来源途径：债券、银行借款以及权益融资（投资者所投入的资本以及IPO），在右边的栏目所体现的为资产配置，主要是流动资产以及固定资产等。财务风险管理旨在对于资金来源以及资产实施合理化配置，从而使企业能够实现价值最大化的目标。企业经营表现于对右边的资产予以应用，从而得到回报。企业经营管理侧重于总资产回报率，其负责主体为经营团队。有效的财务管理能够为企业决策者从服务、咨询、评价以及建议等方面给予数据支持。

（二）提高产品或者项目边际贡献的关注度

受到传统管理理念的影响，企业管理思维的关注点在于项目利润。而现代管理会计的思维却提倡应该将边际贡献作为企业经营管理决策的重心。这是由于短期内并不能够改变固定费用的部分。

（三）基于责任中心树立价值导向的业绩评价体系

责任中心旨在实现企业价值最大化等相关战略目标，应该与企业所绘制的战略地图形成对接，可以从绩效管理的角度将其划分为利润、投资以及成本中心，分别设定针对性的考核指标。应该建立突出价值贡献中心地位的业绩评价体系，在具体的评价当中，一定要充分考虑到资源的投入与产出以及各项成本，比如，资金、风险、人力资源以及机会成本。应该将长期与短期的思想有机结合，从财务、客户、员工学习与成长、财务以及流程这几个维度来实施综合考核。

（四）运用本量利工具建立预算管理机制

预算属于一项配置与控制资源的有利工具，应该将其在企业管理中的作用充分发挥出来。运用本量利工具能够使得决策层更好的平衡企业的产品销量、目标利润、成本费用以及售价等[2]。例如，假设企业的目标为在2021 年营业收入达到16000 万元，净利润率为15%，在进行预算编制的过程中应该将其细分到具体的业务单元或者产品上。另外，在市场部门子公司子部门应该细分到月，对于滚动和弹性的预算予以编制，使得企业进行经营分析以及业绩评价能够获得数据支撑。

（五）以风险管理为导向建立内控体系

企业内控体系的设置与运行其本质是为市场服务，应该突出客户的主体地位。以风险管理条件为基础，企业的内控不应该对于业务形成阻碍。所以，对于内控体系予以设计时，应该避免复杂程度过高，也不应该控制力度过大，但是应该对于关键风险点予以控制，侧重于执行力。以保障企业利益为前提，以灵活性和多样性的原则服务于市场中的客户[3]。企业在进行内控体系设计过程中应该重视以下几点：第一，分析存在于业务中的风险点以及关键控制点植入流程，使其能够发挥纠错的作用。这就要求内控体系设计应该以熟悉企业业务为基础；第二，落实不相容职务相分离以及互相制约的原则；第三，将资金作为内控防范的重点工作，通过控制预算资金得以实现；第四，将货币资金管理、工资支付管理、采购与付款管理以及销售与收款管理纳入基本流程当中。

（六）做好税收筹划与税务风险管理工作

第一，尽量使税基得以减少。从概念性的角度来看，税基指的是核算税额的依据，也是纳税基础。如果税基减少，能够在很大的程度上达到节约税收成本的目标[4]。例如，高新技术企业以及科技型企业能够合理利用研发费用的加计扣除就能够使税基得以减少。第二，有效运用税收优惠政策，使得税率得以最大化程度降低。例如，高新技术企业税率在16%，企业应该是科技管理，使企业能够获得且保持相应的资格。另外，企业也可以充分利用地区税收优惠政策。第三，做好依法纳税、诚信纳税的工作。

（七）运用科技与品牌强化企业的核心竞争力

科技与品牌能够在一定的程度上使得企业的产品获得溢价，从而提升企业在市场中的竞争力。例如，高新技术企业可以结合相关资质政策，提升研发管理、专利管理以及项目立项工作的质量，使得研发成果得以产业化发展。另外，还可以将知识产权管理作为着手点，进行科学规划。这样的企业管理工作方式能够推动企业实现更加理想的工作目标。

三、结论

综上所述，以促进企业长远经营与发展为目标，应该将公司战略与财务目标作为企业经营管理活动的中心，并能够在实际的管理工作中遵循合理性原则配置资金来源与资产；提高产品或者项目边际贡献的关注度；基于责任中心树立价值导向的业绩评价体系；运用本量利工具建立预算管理机制；以风险管理为导向建立内控体系；做好税收筹划与税务风险管理工作；运用科技与品牌强化企业的核心竞争力。通过本文对企业管理目标及其价值创造管理路径展开的一系列初探，希望能为提升企业管理工作效率提供一些参考。