加强企业内部控制建设的思考

郑月红 衢州正大建设有限公司

企业内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。当前大部分企业在一定程度上建立了相应的内控制度，但在进行内部控制工作过程中，仍存在许多问题。

一、企业内部控制建设存在的主要问题

1.内部控制停留在文字层面。一些企业对内控工作的认识浅薄，普遍存在内部控制管理意识淡薄的问题。以施工企业为例，一方面，在企业实际施工过程中，企业领导者和管理者没有以身作则，对内部控制工作根本不重视，没有意识到内部控制建设对企业的重要性和必要性，盲目进行生产。企业内部控制制度更多的是形同虚设，甚至一些企业没有建立相应的内部控制制度，导致企业内部腐败较为严重。另一方面，企业内部员工对内部控制的认识不足，存在一定的排斥情绪。他们将内部控制误认为监督，认为是一堆无用的文件、手册，认为内控会影响施工。在这种企业中，内部控制工作就会成为“纸上文章”，或者仅作为应付检查之用。

2.管理制度与内控手册关系不够明晰。在工作中，一提到内部控制建设成果，大家马上就会联想到《内部控制手册》，单位的内部控制建设是否完成，就看是否形成一本内控手册。在实务中也常常会受到来自各方的质疑，我们原来单位制度建设非常好，有ISO 体系文件、制度汇编手册等，我们的这些制度文件难道不就是内控？为什么非要编制一本内部控制手册？内部控制手册如果与制度文件不一致，我们怎么执行？

3.内控建设没有实现流程再造。很多单位在内控手册完成之后，即宣布内控工作告一段落，剩下就是等待接受上级检查了。再好的内控手册也只是内控设计的一部分，编写好的内控手册，如果只是摆在桌上、藏进柜中，检查时拿出来，工作中不使用，那么内控手册的价值就可想而知了。这种内控的需求实际上是源于外部，而不是自身需求。更有的企业设计一套内控制度到最后形成手册，需要花费十几万元，最后却将手册束之高阁，完美的设计却根本没有改变单位实际管理业务情况，有的企业零星采购一直是一人负责，没有实现流程再造，导致内控建设流于形式，支出绩效评价更无从谈起。

4.缺乏完善的内部监督措施和考评激励机制。一是内部监督措施不到位。在内部监督方面，企业存在内部监督机构不健全，有的企业虽然设立了内部监督机构，但主要由财务部门兼任，这直接导致内部监督的独立性不强。在内部控制执行过程中，发现控制失效的情况也不及时纠正，也不对内控执行不力行为建立责任追究制。二是绩效考评激励不足。对于符合内部控制制度的行为，考评体系是一种正激励，有助于强化正确行为，纠正错误行为。目前许多企业的绩效考评制度还不同程度地存在不科学也不规范的情况，赏罚也不是很明确，很难激励起员工参与内部控制的积极性和主动性。

5.在“持续改进”方面有待进一步提高。在我们建立的企业内部控制管理体系中，各种工作的流程和依据呈现出多变的特征，而每一次调整和变革，都需要修改相应的内控管理体系文件，并将变动的内容贯彻到每一位人员，从而加大了内控管理体系维持运行的难度。随着改革的不断深入，新情况、新要求、新模式层出不穷，往往会把精力都集中在业务工作上，忽略了内控体系的持续改进，有时甚至敷衍塞责，得过且过，出现了“写归写、做归做”的情况，导致了实际操作与体系运行“两张皮”的问题。

二、加强企业内部控制建设的建议

1.营造良好的内部控制环境，强化内部控制意识。营造一个良好的内部控制环境，首先要强化企业领导的内部控制意识，让企业的领导真正认识到内控在企业中的作用。同时，还要将这一意识贯彻落实到全体员工的工作中，并与单位实际情况相结合，定期或不定期对职工进行全员培训。全体员工在管理层的带领下，认真做好内部控制工作，对内控工作进行监督、反馈，以调动单位各个职能部门和全体员工承担内部控制责任的意识，真正实现从“要我控”到“我要控”的思想认识上的转变。

2.加强制度建设，完善企业的内控制度体系。企业必须重视内部控制制度的完善，围绕企业自身的目标，健全内控制度。必须摒弃以前企业在进行内部控制时侧重于事前、事中的控制的思路，要树立全过程内部控制的理念，为企业进行内部控制工作提供制度保证。企业要积极完善内控制度，确保科学合理地衡量企业管理过程中每一环节，提升其管理效率，建立科学的企业审批制度体系，进而明确企业内控目标。制定相应的内部控制标准，明确企业各管理层的管理权限、工作标准和控制措施，将企业生产经营的各个过程与这些控制标准相融合，合理安排施工，不断优化企业资源分配，加强对企业的施工管理，严格控制施工质量，建立行之有效的企业内部控制体系，进而促进施工企业的发展。

3 加强内部控制体系建设，实现流程再造。内控是以流程为基础的，以风险为导向的制度化系统化梳理与流程再造的过程。而流程再造是在单位针对内控建设与实施过程中，对单位原有工作流程进行再思考和再设计，使实际工作运行与内控制度相符。内控是梳理、整合、流程再造。流程是载体，流程要怎么编制取决于编制目的，所以流程要体现风险与应对措施，要围绕风险而展开。内控制度与目前企业的管理制度最大区别在于它运用了先进的管理措施和办法，将不相容岗位相互分离、授权管理、分事行权、分岗设权、归口控制、信息公开等管理手段溶于企业的管理流程之中，以达到制衡的效果，保证企业在决策、执行、监督权的三权分立，使业务流程化、标准化、规范化。内控建设就要将风险、制度、流程结合起来，将内部控制方法嵌入流程设计过程，形成制度管人，流程管事的局面。

4.建立责任追究机制，形成“闭环”的责任体系。根据企业自身实际，基于内部控制工作，健全企业内部控制考评机制，定期对企业的内部控制建设工作进行检查，并加以评定，进行相应奖惩。通过健全企业内部控制考评机制，鼓励部门及个人积极进行内部控制工作，从而调动其积极性，实现企业内部控制；对违反企业内部控制制度的行为，给予相应的处罚，从而明确企业对内部控制建设的积极态度，规范员工参与内部控制建设的行为。通过完善的企业内部控制考评机制，考察企业各项工作的完成情况，推进企业内部控制建设，不断提升企业的管理水平，提升内部控制考核机制的执行力度，实现其应有的作用，使企业各级管理层、各个部门人员均能按照内控制度进行工作，确保企业内控体系的正常运转。

5.树立持续改进的服务理念，不断提高公共服务的效率和效果。“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”是单位内部控制的目标，此项工作实施时间不长，《企业内部控制基本规范》虽然明确了目标、内容和重点等，但在具体操作中，企业如何结合自身业务特点抓好内部控制体系的系统完整设计，因为可借鉴的经验不多，编写出来的企业内控手册或多或少存在不足，所以应保持定期的更新和修订，也就是要不断地持续改进。