浅谈经营性国有资产管理、运营的发展方向
——以市国投公司为例

曹微 舟山市国有资产投资经营有限公司

一、引言

我国国有资产体系主要包括经营性国有资产、行政事业性国有资产、资源性国有资产及金融性国有资产四个大类，其中经营性国有资产是该体系总量重中之重，这类资产具备国有资产的普遍共性。所谓经营性国有资产，是指由企业所有、在用的，以市场资源配置为主，用于生产经营的资产，也称企业国有资产。在现代国企中，经营性国有资产的主类为房屋、土地，仓库、写字楼等类为辅。

经营性国有资产的管理运营，是国有企业经营业务中重要的组成部分，其收益也是一块重要收入。公司开展经营性国有资产管理运营的业务已近二十年，长久以来主要通过有偿出租的方式来实现国有资产的保值增值。但是，这种单一的管理运营模式所带来的经济效益和社会效益均不甚理想，同时抗市场风险的能力也较为薄弱。如何进一步提升公司资产管理运营效率，降低资产管理运营成本，实现经营性国有资产效益最大化，目前已经成为一个亟待解决的问题。

二、公司经营性国有资产现状

随着公司这几年的发展及市政府关于部分国有非经营性资产转经营性资产（简称“非转经”）政策的推进，公司经营性国有资产持有量较前些年有了大幅增加。截至2019年10月底，按持有权证计量，公司现有房产类资产106宗、土地类资产18宗，其中房产类资产建筑面积已超11万平方米，土地类资产土地使用权面积近150万平方米，经初步估算总市价已超过60亿元人民币。除18宗土地类资产因政策原因闲置外，其余106宗房产类资产大多存在硬件不足的缺陷，即分布区域较为分散，局部规模较小，房屋老旧（建筑年代大多在20世纪80-90年代），安全隐患较多。因此，公司经营性国有资产的升值空间相当有限，房屋租售比*不高，其中有相当一部分房屋的租售比甚至达不到银行保本理财的收益率；而且房屋配套设备不尽完善，如停车位不足制约写字楼租售、道路交通不通畅及周边商业氛围的淡化影响店面房的租售等。目前，公司经营性国有资产总体来讲对承租人和购买者的吸引力并不是很大，市场竞争力和变现能力都较弱。

三、公司经营性国有资产管理运营的模式

很长时间以来，国有企业对经营性国有资产的管理以及运营上一直延用传统的管理模式，主要将房产、土地通过有偿出租的方式来实现国有资产的保值增值。目前，公司基本也是按照上述的管理模式对国有经营性资产进行管理运营，以租为主，卖为辅。日常主要工作可用简单的四个字概括，分别为“收”“管”“卖”“协”。

1.“收”，即资产接收。公司目前接收的国有经营性资产主要来自于行政无偿调拨与划转，通过权属的变更来完成资产的接收。期间，主要采取对资产的数量进行核实、对安全的隐患进行专项检查、发现问题后待移交人在修复或整改完成后再行移交的手段来减少安全隐患及后期维修维护成本的支出。

2.“管”，即资产的日常管理。公司经营性国有资产日常管理的内容较多，也是日常工作中最重要的一环，诸如出租管理、合同管理、承租人管理、安全管理等都是其中重要的内容。通过公开拍租的方式将资产进行出租；通过签署《房屋租赁合同》对双方的权利义务进行明确；通过定期和不定期的巡查对承租人的行为进行监督；通过维修维护来减少资产的安全隐患。

3.“卖”，即资产公开出售。公司大部分经营性国有资产处于“面积较小、租售比较低、建筑构造年代较久”的状况，所处位置也比较分散且大多位于非核心地段。劣质资产经相关部门许可主要委托产权交易中心将面向社会进行公开拍售，减少持有量，优化资产整体结构，增加公司现金流。

4.“协”，即对外的协调与诉讼。公司经营性国有资产在日常管理运营中需要协调和诉讼的事宜主要来源于历史遗留原因及因资产对外出租后与承租户发生的民事纠纷。正常流程之下，通过双方协调予以解决，若出现矛盾不可调和，会涉及诉讼程序。为保证胜诉，首先，要对所涉原始材料、证据妥善存档备案，做好证据的留存工作；其次，从内部源头做好风险控制，特别是对外的合同、通知函告等书面材料予以反复核查，由此减少可能涉及的诉讼风险及其他附带隐患。

四、公司经营性国有资产管理运营中存在的问题

国有企业在对经营性国有资产的管理运营过程中，往往会涉及很多部门，期间的过程比较复杂与烦琐，是一项管理难度较高的行为活动。公司开展经营性国有资产管理运营的业务已有十余年，在不断进步的同时仍有诸多不足，体现在下述几点：

1.总体战略规划不够明晰

多年来，公司在保证国有资产保值增值的前提下开展经营性国有资产的管理与运营业务，但经常只侧重于阶段性工作的完成水平，片面强调并追求“租金收入比去年多”，一直未明晰未来几年的发展目标和总体规划。随着市场经济形势的不断变化，如何在市场变化中谋求变化；如何深层次提高公司经营性国有资产的创新管理水平；如何在追求经济效益的同时兼顾社会民生效应的提升，到目前为止还未找到一条行之有效的道路。

2.管理运营模式过于单一

近几年，公司对经营性国有资产的管理运营主要依赖于将资产对外租赁获取租金的方式来实现国有资产的保值增值。但是近几年受市场经济萎靡、房产租赁市场低迷以及舟山人口数量增长缓慢等客观因素的影响，这种单一的管理运营模式所带来的收益（除去日常各类成本）对比公司所持经营性国有资产初步估算的价值只能达到2.5%左右的年收益率，还远远未能达到理想状态。从业务经营的合理性分析，公司经营性国有资产“把鸡蛋放在同一个篮子里”进行管理运营容易受外部客观因素的影响，抗市场风险能力较弱；从收益的角度分析，笔者认为年收益率应达到5%以上才是一个合理的收益空间，目前公司经营性国有资产的管理运营尚有较大挖潜空间。

3.资产认定标准还须完善

随着公司经营性国有资产的逐渐老旧，有相当一部分的资产出现了收支不平衡及安全隐患越趋严重的现象。为消除这种现象的发生，目前主要通过资产出售变现的方式来达到增值保值的目标及安全风险转移的效果，但是对劣质资产认定标准未有明确的定义，特别是碰到土地划拨性质的房产（需补缴土地出让金，实际变现金额较少）时通常犹疑不决，囿于决策者的主观判断而与许多销售良机失之交臂。

4.人员专业能力有待提升

公司经营性国有资产管理运营业务的综合性较强，涉及的专业较多，需要的是国资与土地、国资与金融、国资与资源开发、国资与国有资本经营预算等方面的专业人才。而目前公司经营性国有资产管理运营人员专业性普遍不强，知识结构单一，适应市场化的竞争意识和创新意识不够强，对资产的认知总体还停留在数量、年租金收入等较浅的认知层面，对每一处资产的价值、租售比、潜在风险等深入了解不够，无法实现信息化管理与数据分析，业务能力及综合素质还有很大的提升空间。

五、完善公司经营性国有资产管理运营的策略

1.明晰未来规划战略

国有资产管理公司要想在这个时代勇立潮头，第一必须要明白自身发展的目标是什么，从而规划出切实可行的战略规划。公司国有资产管理运营的战略规划过于笼统，还不够系统全面，需要着手在确定公司开展经营性国有资产管理业务的目的和确立规划期内可行性目标两个方面来明晰管理运营的总体规划战略。首先要对该项业务的目的进行明确，公司经营性国有资产管理运营的目的即为实现国有资产的保值增值，并通过合理有效的资本运作来优化国有资产的结构，提升资产质量，从而发挥政府融资平台的作用。二是要对近、远期的发展目标进行战略部署，以5年为一个期限，1-2年为一个阶段，明晰各阶段想要达成的目标。先从内部着手，完善落实现有的管理运营机制，不断促进经营性国有资产管理运营水平的提升，实现公司经营性国有资产管理运营业务质的飞跃。

2.优化资产结构配置

俗话说“巧妇难为无米之炊”，优质的资产结构是公司经营性国有资产有效管理运营的基础。鉴于公司经营性国有资产劣质数量占比逐年上升的情况，应设立起优质、劣质资产的认定标准，在将劣质资产处置的同时，通过优质资产的购入来优化公司经营性国有资产的结构配置。一是要转变对“量”的认知，不能片面的追求资产的数量，而必须提高其质量，要有“一处优质的资产远远超过了一百处劣质资产能带来的效益”的思想转变。二是要抓紧对劣质资产的处置，随着时间的推移，劣质资产的价值也逐渐萎缩，变现越发困难。在法律法规允许的条件下，可通过降价、广告、舆论造势等多方式，刺激潜在购买人的购买欲望，尽快将劣质资产进行变现。三是要抓准时机购入优质资产，优先选择较新、租售比较高、安全隐患较少及变现能力强的资产，在合适的时机进行抄底。当然，此项工作资产认定的标准只能作为参考，还是较依赖于人的主观判断意识。

3.提升资产运营效益

“提效”是企业提高生产效率、杜绝成本浪费、加快企业发展的重要途径之一。近几年，公司经营性国有资产管理运营模式所能带来的效益已经到达了瓶颈，今后如何在原有管理模式的基础上转型升级，从内部挖掘发展潜力，从管理中提升效益，从运营上扩宽渠道，将对公司的发展具有重要的作用和深远的意义。一是坚持公司经营性国有资产管理运营以租赁为主营业务不动摇，租金收入是公司开展经营性国有资产管理运营业务以来较为稳定的现金流，具有风险小、收益稳的特点，是实现国有资产保值增值的基础。二是要增强“减”等于“增”的管理运营理念，公司经营性国有资产的维修维护的理念应从原先的“出现问题及时解决”转变成“发现问题及时解决”，提升公司经营性国有资产的使用寿命，减少和消除安全隐患，从而减少后期资产大修费用的支出及因安全原因引发的诉讼赔偿事件的发生。三是将资产分门别类统计汇总，深入了解每一处资产的具体情况，包括但不限于建筑年代、面积、位置、市场预估价值、历史经营情况、推荐经营种类等，必要时引进大数据系统，用科学的方式对每处资产价值进行客观的分析。四是探索多样化的管理运营模式，改变公司目前单一的以租赁为主的国有经营性资产管理运营模式，拓展管理运营渠道，包括但不限于资产置换、引进专业的资产管理公司合作管理运营、劣质资产变现后投资具有发展潜力的创业公司股权、依托财政的资源优势将劣质资产变现后向国有融资租赁公司提供资金支持等方式，实现公司经营性国有资产管理运营业务从“一条腿走路”到“多个足站稳”的转型。

4.强化人才队伍建设

现代企业的竞争，其核心在于人的竞争，要根本树立人才是首要资源、人才是关键优势、人才是企业发展第一推动力的新观念。鉴于公司经营性国有资产管理运营人才匮乏的情况，在建立起“内培外引”的人才队伍建设机制的同时，应建立竞争性的薪酬体系和有效的晋升制度。一是要重视加强“内部培养”，通过专家授课、网上培训、内部交流等多种形式，适时适度地加强员工培训力度，提升员工工作水平、市场竞争意识及创新意识。在此同时，要重视业务实践中的人才培养，通过给任务、压担子的方式，督促员工在学中干、干中学，把知识转化为经验和能力，促进员工知识结构的整体更新，焕发创新能力。二是要加强外部人才引流，有步骤有计划的引进熟悉国有经营性资产管理运营业务且能为公司带来资源的专业高端人才，逐步优化队伍结构。三是要健全公司绩效考评体系及晋升制度，加大绩效与收入、晋升挂钩力度，逐渐形成与市场化接轨、比较有竞争力的薪酬体系和晋升制度，通过优异的薪酬福利待遇和晋升渠道来吸引并留住人才。

六、结束语

综上所述，公司经营性国有资产的管理运营还存在一些问题，必须要不断完善各类制度，提升人的管理运营意识和能力，树立经营性国有资产管理运营新理念。充分挖掘资产价值，将公司经营性的国有资产作为基础不断拓展投资的主体，在实现经济利益最大化的同时减轻政府融资困难的问题，探索出一条真正适合公司经营性国有资产管理运营发展的道路。