基于DRG支付方式改革的医院财务管理应对策略

自贡市第一人民医院计财科

引言

结合疾病诊断相关分组，或者说是国际疾病分类标准，以患者的年龄、疾病程度、疾病诊断、治疗方式等因素作为主要依据，把他们随机分配成若干个诊断组。DRG对不同疾病的划分，是基于不同患者的临床过程同质、资源消耗相近的原则，如个体差异、资源消耗、临床过程等因素都需要考虑在内。通过DRG可以对不同服务提供者之间同质病例的服务绩效进行评估分析，使评估结果的准确度得以显著提升。量化每一个指标，采取数字对比的方法，将指标的优点与缺点展现出来，而且经过量化处理的指标无论是在院内比较还是不同医院之间的比较都可以直接进行使用，即具有较强的适用性，这些都是DRG的独有特点。此外，它的主要指标分为疾病组权重、低风险死亡率、DRG组数、DRG总量、疑难病例指数和病例组合指数等。

DRG付费，也称预付管理机制，它可以统一给出所有DRG病组的定额支付标准，具体而言就是标准化处理原本复杂、随机的医疗支付过程，这样支付方只需要直接支付由DRG组确定的医疗服务对象与结果就行，不用再像以前把患者的住院实际花费作为支付参考。在目前应用范围较广的“按项目付费”模式里，医疗活动中经济风险产生的经济风险不再由患者本人来承担，而是由医院方面全权负责，此时医院为了收益最大化，就会设法减少住院时间、加强标准临床路径和降低诱导性医疗概率，来实现经营获利与医疗水平的同步增长，值得一提的是，其自身的医疗成本、相关费用的不正常增长也可以有效规避开。

一、基于DRG支付方式改革对医院财务管理产生的影响

支付方式改革的目的是推出预付制，将以往的后付制取而代之，这样的结果就是医院的运营成本增大，以减轻患者的费用压力，要求医院财务管理提高自身的综合水平，比如医院服务的供给方需进行提前安排，不断改进和完善现有的管理体制机制，这样不仅保证了医疗服务的整体质量，还可以设法将运营成本降到最低，最终实现医院财务的稳定发展。

（一）对院方预算管理方面造成的影响

目前，人们接受的大部分医疗服务都是源自公立医院，其收入由医疗服务活动的事业营收与国家的财政补贴两部分组成。从当下全国的经济状况来看，随着新一轮经济调整周期的到来，减税降费仍会继续，财政收入变少，但支出会越来越多，财政对公立医院的补偿力度难以到位。因此，院方要认真处理好事业收入结构与质量等问题，尤其医院收入绝对值这一方面更不能轻易松懈。支付方式改革的推行会彻底改变医院传统的收入方式、结构和结余规模等。所以说，公立医院要对内部预算管理予以重视，构建新预算管理制度前，要全程参考DRG支付，让DRG病组能顺利把传统院方预算管理对象——科室取而代之。不仅如此，医疗保险按DRG付费也得落实到位，加快“结余留用，留支承担”激励约束机制的确立和应用，用全新的质量付费将以往的数量付费取而代之，刺激医院在预算管理方面的开发潜力，让医院方面“事前有计划、事中有监控、事后有评价”成为常态，不再局限于传统的“重预算、轻执行、弱评价”状态，照此坚持下来，一个全覆盖、全方位、全过程的预算管理模式必能早日建成。

（二）对院方成本管控方面造成的影响

一般的，如果某个地区在特定时间段内没有发生过大规模的流行性疾病，那么当地卫生总费用基本不会出现太大的变动，即疾病的发生规律、医疗费用、地区人口等组成部分保持恒定。相应的，基于DRG支付方式的基本逻辑、医院获得的医保收入、收治的特定患者及其治疗方式等也会处在预期的合理范围内，但此时若能借助精细化管理的成本控制优势，就有机会达到医疗服务出现盈余的理想效果。随着DRG支付方式的进一步推行，医院内绝大多数收入的核算单元也会逐渐转变成DRG。按照这样逻辑，开展同一口径下的成本预算已是必然，也就是上文提到的DRG成本核算，这就要求院方更多的重视科室、项目成本核算等有关事宜。全面改革医疗保险的支付模式是时代发展到必然趋势，对于医院的财务管理工作需要满足当下时代的发展趋势，对于医院的总体思路进行分析，落足于医院本身，将支付方式由传统的粗犷麻烦的致富模式，向着DRG新型支付方式进行完善和转变。

在实际操作过程中，以下两个方面的原因都会提高DRG的成本，即疾病组成本测算与定价欠缺合理性；医院在实施医疗活动时存在不规范的操作行为，且偶尔还会发生浪费资源、超标医疗等情况。

二、医院财务管理的总体方案

（一）强化对DRG支付制度联合临床路径管理方式的应用

在医院内部管理工作中，DRG既可以在临床质量方面充当管理工具，又能在费用控制中发挥重要作用。注重对DRG支付制度与临床路径相融的管理方式的运用，以免费用控制与质量保障发生短暂失衡。DRG支付背景下的临床路径管理，要求临床治疗严格遵循相关指标、路径和标准，这样既可保障临床质量，又能在费用控制方面发挥作用。DRG成本通过临床路径在任意阶段或项目中生效，便可实现成本管控、费用分解的细致化执行。

（二）将DRG成本核算与管理工作的开展作为首要任务

成本管理是以提高核心竞争优势，着眼于未来为最终目标，而不是简单地把成本数额变小就行。首先，要把成本管理有关指标设定成绩效方案的KPI，让临床医生结合临床业务实际从众多资源组合方案中选择最好的一个，从而引入更多“低廉”的医疗服务；其次，有了DRG支付方式作为参考，在研究并使用DRG成本时，一方面需要分解成本项目，另一方面应强化引进作业成本库，从一系列方案中挑选出性价比最高的一种。与此同时，设法让DRG成本指标增幅可以对应上GMI增幅，既保持了原有的收费价格，又能使二者的差距越来越小，甚至达到双方同比合理增长的理想化效果。如果发现DRG成本增长的比GMI值还快，那极有可能已经出现了成本异常、资源浪费等情况，此时出于对成本控制的考虑，最好的办法就是采取针对性措施进行处理。

（三）加强住院服务效率评价的实行

住院服务效率评价的对象是治疗同类疾病的具体医疗费用和所需的住院时间，这里需要用到费用、时间消耗指数。换句话来说，就是通过DRG来标准化处理医疗费用与住院时间，得出相应指标后，需参照评价对象及指标来完成评价模型的构建，再分别计算所有DRG组医院例均费用与全样本费用比等具体数值，进一步求得医院每个DRG组费用比与住院比的总和，而后需要计算费用、时间消耗指数，对应的计算方法为费用比之和与总病例数相除、住院日比之和与总病例数相除，但我们需要的是医院绩效数值，只需根据上述指标即可求出。在日常管理中，需要对最终考核方案各组成部分展开分析，包括费用、时间消耗指数、医院绩效考核体系在内，以引导各科室医疗服务体系与成本控制的进行，这样既确保了对患者的服务质量，又能实现工作效率的提升，将手术占比以及基本药物的占比等指标进行相关的量化考核，设置相应的奖励和惩罚，全面发挥员工的潜力，最终实现医院服务质量与效率的同步提高。

结语

医保支付改革是经济发展的要求，医院相关的财务工作应当迎合政策变化与医院发展的实际需求，将财务管理的相关思想由相关的传统模式的经验管理结合信息管理工具信息化发展的模式进行转变，结合相关的临床发展模式，开展相关的DRG成本核算和绩效管理，全面分析平均住院以及相关成本率等指标进行量化的考核设定相关的权重，根据不同的目标设置相应的奖励与惩罚，注重激发员工的工作潜力，实现医院服务效率的稳定提高。