事企分离过渡期地勘企业经营者绩效考核指标构建初探
——基于平衡计分卡的理论

王菁华，徐凌云

（1.江苏省有色金属华东地质勘查局资源经济与产业化研究中心，江苏 南京 210007；2.江苏省华东有色投资控股公司，江苏南京 210007）

1.地勘企业绩效考核的总体目标和政策依据

1.1 地勘单位事企分离改革的总体要求

2011 年国务院印发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，就如何推进行政职能事业单位改革提出了相关要求与建议，具体内容包括事业单位如何从事生产经营活动、如何从事公益服务改革等。事业单位转企改制后，务必要严格遵循现代企业的相关制度要求，加快深化事业单位内部的改革，对管理机制加以转变。同时还要依据政企分开、政资分开的原则，帮助其逐步与原行政主管部门脱钩。关于国有资产的管理，如国家暂无另外的规定，可以由履行国有资产出资人职责的机构来负责。为平稳推进事业单位转企改制，应给予5 年左右的过渡期。一般而言，过渡期内应适当保留转制单位原有的有关税收等优惠政策，并继续拨付原有的正常事业费。对于离退休的待遇问题，国家原先规定的相关离退休费标准保持不变，相关调整则按照国家现行的相关规定来执行。对于转制前参加工作，但转制后退休的人员，在计发和调整基本养老金时按照国家有关规定来执行，重中之重在于保证离退休人员的待遇水平可以平稳衔接。2016 年，经中央深改组审议，《关于从事生产经营活动事业单位改革的指导意见》被一致通过。该《指导意见》中就如何推进从事生产经营活动事业单位改革提出了相关建议，即要坚持社会主义市场经济改革方向，坚持政企分开、事企分开，市场配置资源的生产经营活动已坚决交给市场，将经营类事业单位逐步改制为企业，并依法赋予法人财产权和经营自主权，充分激发企业活力与创造力。要严格规范工作程序，依法依规处置国有资产，妥善安置人员，加强社会保障衔接，维护相关各方合法权益。

1.2 改革过渡期地勘企业的主要目标

根据国家政策与行业变革的总体要求，事企分离过渡期的地勘企业至少要实现以下四个方面的目标：一是维护队伍长期稳定，这既是由国有企业的特殊性决定的，也是地勘单位事企分离改革的前提条件；二是推动地矿产业转型升级。改革过渡期内，地勘企业要根据自身的比较优势，明确未来主营业务方向，并初步建立一定的业务人脉积累，最终建立市场竞争的核心竞争力；三是健全现代企业管理制度。通过与市场接轨，建立健全现代企业管理制度和产权制度，为企业长期健康发展打好基础；四是确保国有资产保值增值。虽然经济效益并不是改革过渡期地勘企业的首要目标，但确保国有资产不流失应是企业运行的重要“底线”。

当前地勘单位绩效考核制度主要依循二个政策文件，一个是国务院2011 年颁发的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，还有一个则是2014 年出台的《事业单位人事管理条例》。《关于分类推进事业单位改革的指导意见》中明确提出了深化收入分配制度改革，具体即以完善工资分配激励约束机制为核心，进一步健全与事业单位特点相符，且能够体现岗位绩效和分级分类管理要求的工作人员收入分配制度。在开展绩效工资改革时，需遵循分类指导、分步实施、因地制宜、慎稳推进的原则，同时还需依据改革进程的不同阶段，探索出针对不同类型事业单位的绩效工资管理办法，分步实施到位，在此基础上实现事业单位工资正常调整机制的进一步完善。《事业单位人事管理条例》中则针对事业单位工作人员的基本工资、绩效工资和津贴补贴做出了进一步明确，除此以外，该条例中还提出了事业单位的工资分配还应结合不同行业事业单位的特点，充分考虑不同的岗位职责、工作业绩和实际贡献等因素。

2.改革过渡期地勘企业绩效考核面临的主要问题

尽管地勘单位事企分离改革进程是大势所趋，但当前我国地勘单位下属企业总体上依然按照事企混合运行的模式管理，这也造成地勘企业的绩效管理模式总体参照事业单位的人事管理规定执行，企业员工的薪资并未突破基本薪酬、绩效薪酬和额外补助三块组成的大体框架。不同之处在于绩效薪酬水平与企业的经济效益挂钩，体现按劳分配的原则下，适当拉开差距。不过这种单一的绩效考核模式对促进地勘企业实现事企分离的改革目标尚有诸多局限。

2.1 绩效考核与企业发展战略目标不匹配

当前对国有地勘企业的绩效考核仍然以企业的年度经营数据为考核指标衡量企业管理者的能力和绩效，这反映了当前国有地勘企业对自身发展的功能定位并不明晰。根据国家政策与行业变革的总体要求，事企分离过渡期的地勘企业至少要实现以下四个方面的目标：一是维护队伍长期稳定，这既是由国有企业的特殊性决定的，也是地勘单位事企分离改革的前提条件；二是推动地矿产业转型升级。改革过渡期内，地勘企业要根据自身的比较优势，明确未来主营业务方向，并初步建立一定的业务人脉积累，最终建立市场竞争的核心竞争力；三是健全现代企业管理制度。通过与市场接轨，建立健全现代企业管理制度和产权制度，为企业长期健康发展打好基础；四是确保国有资产保值增值。虽然经济效益并不是改革过渡期地勘企业的首要目标，但确保国有资产不流失应是企业运行的重要“底线”。

2.2 考核的内容和方式比较单一

当前国有地勘企业的绩效考核从内容和方式上都比较单一，从考核内容上看，市场化程度较高的国有地勘企业大多以生产经营效益为考核的主要内容，对与市场经营无关的指标关注较少；市场竞争能力不强的企业往往更愿意采用事业单位“德、廉、绩、勤”的四维度考核模型，又缺乏企业应有的激励机制。从考核方式上看，主要采用垂直考核方法，上级部门对下级部门直接考核这种模式虽然简单有效，但在国有企业多重代理的信息不对称逻辑下，于这两类企业在同一时空内并存，会产生结果失真现象：一是棘轮效应，即下一年的目标是依据上一年的绩效而制定，从而被考核者即使可以很容易超过目标，也不愿超过目标。二是门槛效应，考核制度使难以达到目标的考核对象很大压力去完成考核任务，与此同时使实际绩效远超目标的考核对象为防止下一年度目标的提升主动降低绩效，最终产生考核对象的绩效都朝向目标范围聚集的现象。这样的效果无意中惩罚了绩效高的考核对象，而奖励了绩效平平的考核对象。三是产出扭曲，包括忽略质量、不考核部分绩效的忽视等。考核对象完成了考核目标，但以不考核领域的绩效降低为代价。四是努力替换，即代理者在非测量绩效维度上降低努力。它包括以损失质量为代价增加速度或数量、从其他地方转移资源到被考核部门以达到目标、对原本可高效完成的目标隐藏实力。

2.3 考核指标设置不科学

地勘企业经营者的绩效考核指标大多以经营性指标为主，重点还是关注企业的经济效益，这与地勘企业长期从事打工经济，自身生存压力较大，市场竞争力不强有关。但在改革的过渡时期，地勘企业发展的短期目标已发生改变，单一的经济指标已不能满足企业绩效考核的需要。二是对考核对象进行合理分类后分别设置指标，对于部分生产经营状况较好，能够在市场竞争中正常运转的企业可以按照国有企业的绩效考核模式进行绩效管理，同时对部分因历史原因无法正产运转的困难企业，需要通过改革进行关停并转，或通过资产重组合并；另外为实现地质经济的转型升级，根据政府的政策引导，地勘单位还将设立一些具有前瞻性，先导性的新企业，但在成立初期，需要对其进行相应的政策扶持。这些差异性要求考核指标要实现多目标之间的平衡。三是考核指标应考虑到可量化计算的比例，减少考核过程中的模糊性和随意性，尽可能做到有理有据。

2.4 考核结果的功能不完善

地勘企业受到封闭式的人事管理制度影响，对企业的绩效考核结果仅仅停留在薪酬兑现层面，考核过程停留在形式层面，对考核结果缺少必要的反馈和分析。对于绩效较差的经营者，对考核结果缺乏必要的绩效辅导和改进计划；同时对绩效较好的企业经营者，也需要提供经验分享和总结的渠道，总体上看尚未建立起考核—反馈—改进—再考核的闭合循环机制，考核结果的功能还不完整。

3.基于平衡计分卡的绩效考核指标设计

3.1 平衡计分卡的理论基础

平衡计分卡作为一种系统性的管理工具理论，最早由Robert Kaplan 教授与David Norton 专家共同发表的《平衡计分卡：驱动绩效的量度》一文中提出。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长。靠着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。可以发现，以平衡计分卡为框架的考核工具可以满足处于变革期的地勘企业绩效考核需要，可以实现多层次目标之间的综合考评。

3.2 运用平衡计分卡的指标设计思路

首先将改革过渡期的地勘企业依据其功能定位的不同分为二大类，一类定义为正常生产经营型企业，其主要特征是生产经营情况良好，经济效益稳定，在改革前后实现平稳运行的企业；第二类为发生重大变革或承担了特殊职能的企业，包括合并重组的企业、技术骨干大量流失的企业、享有特殊政策给予资金扶持的企业以及为保障职工就业承担兜底任务的企业等。第一类企业以考核经营业绩为目标，按照平衡计分卡的指标体系，运用层次分析法（AHP）或根据自身实际情况直接设定的方式，确定各指标的最终系数Pn(n=1,2,3…,11)，再乘以年度各指标的考核值Sn(n=1,2,3…,11)，可计算出绩效考核的最终考核值作为考核的依据；第二类考核企业以考核工作任务完成情况为目标，按照改革过渡期企业的功能定位和特定目标设置考核任务指标，并根据历史经验设定基础值（即不扣分的标准值），若未能完成任务则扣除相应的分数，企业经营者依据年度考核的总得分来进行绩效考核兑现。

3.3 绩效考核指标体系构建

根据上述指标构建的思路，分别设置二类企业的指标考核体系。

3.3.1 第一类企业的绩效考核指标设置

由于第一类企业生产经营状况稳定可持续，对这类企业经营者绩效考核的要求可以参照国有企业的绩效考核标准制定。基于平衡计分卡的四个维度，分别从经济效益、人才培养、产业的转型升级和内部风险控制四个目标来设置次级指标（如表3-1 所示）。其中：

总资产报酬率=（利润总额＋利息支出）/平均资产总额×100%

净利润率=净利润/主营业务收入×100%

科技研发投入比率=科研投入/营业总收入×100%

民主测评称职率=（优秀+良好）/民主测评总人数×100%

顾客满意比率=（很满意+满意）/顾客满意度调查总数×100%

新兴产业产值增长率①=年度新产业产值增量/去年新产业产值×100%

项目成本控制率=项目的实际成本/项目的目标成本×100%

3.3.2 第二类企业的绩效考核指标设置

第二类企业一般包含二种情况，一种是经营状况比较困难，需要合并重组的企业；第二种是正处于筹建过程中或处于扶持发展阶段的新企业。这类企业在短期内无法保证业务稳定来源，对它们的考核同样依据平衡计分卡的指标体系，但对考核目标和考核指标做相应的调整（如表3-1），分别从资产保值、人才培养、保持稳定、制度健全四个维度设置考核指标。并在历史考核的基础上对考核指标设置基础值，即考核值达到了基础值得标准就不扣分，达不到基础值的要求就扣除相应的分数，若超过基础值，还可以有额外的加分。

3.4 绩效考核的结果运用

首先要成立一个以企业高层领导牵头的考核领导小组，负责对年度企业绩效指标进行打分，其次对部分数据的采集需要发放一定数量的调查问卷，保证样本的数据科学有效，最后将考核结果应用于企业经营者的绩效薪酬兑现时，必须与当年度的资金到账率②挂钩。其计算方法如下：

第一类企业经营者考核得分T1：

第一类企业经营者考核得分T2：

根据考核得分，可以计算得出企业经营者年度绩效薪酬发放数额：

4.结论及展望

基于平衡计分卡的绩效考核指标体系对完善地勘单位改革过渡期企业经营者绩效考核，强化企业内部激励机制起到了重要的补充和完善作用，有助于地勘企业在保持长期稳定发展的同时，实现完全的事企分离。在实际应用中，要做好对企业类型的有效甄别，依据企业的实际现状和承担的特定功能分别考核，可以通过调整绩效薪酬基数适当拉开二类企业经营者的收入差距，以强化薪酬激励的正向作用，同时还要建立二类企业的动态调整机制，根据实际情况做到二类企业性质的动态转化。本文所列出的绩效考核指标体系是对地勘行业绩效考核的基础性探索，未来根据地勘单位事企分离的实际进程还将对指标的内涵、覆盖面、权重的计算方法等方面做进一步的研究改进。

注释：

①新兴产业的范畴根据各省、市、区地勘企业的相关产业发展规划有所不同，一般包括环境地质、灾害地质、农业地质、海洋地质、战略性矿产、地质大数据等地质延伸产业。

②资金到账率=实际到账资金/已确认的经营收入×100%