核心骨干契约化管理探讨

摘要：通过对某公司核心骨干契约化管理进行探讨，分析存在的不足，提出下一步改进措施，为企业深化改革提供思路。

关键词：国有企业;深化改革;核心骨干;契约化管理

1某企业实施契约化管理的背景

國企改革是个长期、艰难的探索过程，改革开放以来，国企改革的步伐从未停止过。2015年8月24日，中共中央、国务院近日印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，指导和推进中国国企改革。

为积极响应国家政策，激发组织活力，某企业按照上级公司的战略部署，以双百行动为契机，不断深化改革，取得了一定成效，企业人均营业收入和劳动生产率逐年上升。2016年公司开展大部制改革，大力推行“大部制、大班组、大岗位”，优化组织架构和业务流程，实施扁平化管理和对标管理，优化公司内部组织架构，优化内部运营体系，提高工作效率，成立大事业部制的组织架构，实行扁平化管理。将公司原有17个二级单位缩减为现在的7个，形成了以东明矿业、生产运营中心、设备管理中心、安全环保生产部、市场营销部、党政工作部、财务部为主要设置的“四部两中心一子公司”新型组织架构，基层班组由原有80个缩减为现在的39个。公司在实施扁平化管理，推行大部制管理上迈出了新步伐，这对于进一步增强企业应对市场变化的能力，提升公司核心竞争力和经济效益起到极其重要的推动作用。

2018年上级公司入选云南省双百改革行动企业，进一步深化国企改革在股份掀起新浪潮，作为上级公司下属一家重要的控股子公司，某企业改革进入深水区，改革的压力层层传导并逐渐加大。通过四年的深化改革，某企业取得了一定成绩，企业盈利能力及人力资源效率明显提升，但仍存在一些问题和困难。企业员工离职率居高不下，部分干部员工主人翁意识不强，激励机制有待完善。面临此种情况，探索一条具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理变革的新路径成为企业发展必须要做的事。[1]

某企业将2018年定为改革创新攻坚年。为进一步提升公司人力资源效能，充分发挥公司骨干员工的主动性和积极性;进一步激发公司活力，建立具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理方式，促进公司转型升级和健康发展;把员工个人利益与公司效益有机结合，实现员工与企业利益共享、风险共担，有效的稳定骨干员工队伍，某企业组织开展了核心骨干员工三年契约化管理改革。

此次契约化管理改革由契约人员与公司签订契约协议，选择一定比例缴纳一定契约保证金，提前设定三年利润目标，以年度利润目标的完成情况作为契约考核奖惩依据，按照每年兑现一次，三年总兑现的方式对结果进行兑现核算。

2某企业契约化管理特点

2.1契约化管理目的更具针对性

某企业组织开展核心骨干契约化管理改革，目的明确，主要解决公司市场化程度不高、激励约束机制不够、盈利能力不足、部分员工主人翁意识不强等核心问题。

集中优势力量解决公司在管理体制上存在的问题，可以提升企业软实力，只有练好内功，企业才能更好的应对市场挑战，做到持续健康发展。因此，有针对性的开展改革，以实施契约化管理方式完善机制体制，属于有的放矢。[2]

2.2契约化管理面向特定对象

2.2.1面向对象范围广

契约化管理实施对象为公司骨干（主控、点长、二级业务员及以上）员工、上一年度考核为“A”的一般员工及司龄在三年及以上的一般员工可自愿参加，从员工到领导干部均可参加，范围较广。2018年公司员工总人数为896人，其中666名干部员工选择参加公司契约化管理，同公司签订了契约化管理协议，比例达到74%。2019年在员工总人数基本未增加的情况下，增加至720人参加契约化管理、签订契约协议，较去年增加了54人。广泛的实施契约化管理，有利于公司上下拧成一股绳，体现出集体的力量，从而确保年度目标的实现。

2.2.2充分体现出自愿原则

公司在做好宣传引导的同时，坚持自愿原则。选择参加契约化管理实际上是对企业文化的认同，对企业发展保持信心等种种因素的体现。只有自愿参加，才能使员工发自内心的愿意做事，从被动变为主动，态度转变了，工作才能做好，企业才能真正发挥人才的价值。如果不是自愿，不仅起不到积极作用，有时候反而会给企业带来不良影响，从而影响员工士气和企业发展。[3]

2.2.3紧抓骨干员工

骨干员工一直是确保企业正常运转的核心力量。作为化工企业，核心骨干员工掌握了公司气化、合成等各个专业的重要技术和工艺，此类人员的培养至少需要5年以上，培养周期长的特性决定了骨干的留用对某企业来讲更加重要。

为了进一步明确核心骨干的定义，某企业第七十七次总经理办公会进行了讨论和分析，进一步明确和规范了公司核心骨干人员定义，将公司总经理助理及以上、单位副职及以上、专业副总监、学科带头人及以上定义为核心层;将副经理、经理、技术员、主办、主管、责任工程师、被公司聘用的中级职称人员（技术类）、被公司聘用的高级职称人员、技师、高级技师、工匠、特级技师、两个中心副班长、班长、安全环保生产部班长定义为骨干层;将初级技术员、三级业务员、主控、点长、安全环保生产部副班长、二级单位班长、组长、被公司聘用的中级职称人员（业务类）定义为准骨干，其他人员为一般人员。

2.3契约化管理目标既定

2.3.1同利润挂钩，实现责任共担

按照公司十三五发展规划，结合公司生产经营实际情况，公司制定了三年的利润目标，将利润目标设置为契约激励兑现的客观依据，以实现公司盈利为目标导向;激励全体干部员工在岗位上建功立业，激发干事创业的工作激情;使员工深切感受到利润是同个人息息相关的，提高员工主人翁意识;不断降本增效，挖掘新的利润增长点，严格内部管理，为实现公司生产经营目标而努力。

2.3.2以合同方式签订协议，缴纳契约保证金，体现出契约精神

为确保契约化的顺利实施，某企业拟定了契约化管理协议，将契约化管理双方的责权利进行了书面化的明确，落实到纸上。一方面确保公司契约化管理合规性，避免出现法律纠纷。另一方面，保障了员工的合法权益，确保契约激励及时兑现。

2.4契约化管理激励

三年的利润目标已经设定，为了检验结果，达到降低核心骨干流失率的目的，势必需要更为全面的激励措施。某企业契约化管理措施包括了正向激励和负向激励，以这种形式鼓励员工向着利润目标努力奋斗。

2.4.1加大正向激励力度，确保目标顺利完成

在面临市场不景气，经济下行的情况下，上级公司盈利压力逐渐增大，作为其重要的分子公司，某企业利润贡献有着举足轻重的影响。因此利润对于公司和上级公司来讲都非常重要，正是考虑到这一因素，某企业在契约化管理激励条款中加大了激励力度。

激励以年度利润目标为基础，超额完成当年年度利润目标，当年按利润增长同比例激励（激励额=契约本金×利润增长比例）。利润总额在利润目标的100%～120%以内，当年激励额留存到契约到期后支付;利润总额达到利润目标的120%，激励额当期兑现50%，利润总额达到利润目标的150%以上，激励额当期兑现100%（利润120%-150%之间线性插入计算）。契约管理期限为三年，即2018年-2020年。分档设置体现出三年契约，更是为骨干员工长期留用奠定基础。在利润总额超过基础目标的150%时，采取高激励及时兑现的方式，促使员工为实现更高的利润目标而努力。[4]

2.4.2合理设置负向激励措施

为确保年度利润目标的顺利完成，对应正向激励，合理设置一定的负向激励措施非常有必要。某企业契约化管理基于人均收入水平等多种因素考虑，对未完成年度利润目标的情况设置了不同程度的负向激励措施。第一种措施是未完成当年年度利润目标，当年按未完成的利润比例的50%扣除契约本金，余下契约本金按照银行一年期贷款利息计算利息。此种措施较为温和，在面临实际利润同目标差距不大的情况下适用，起到缓冲和过渡的作用，为下一年度达成目标留有余地。第二种措施是发生年度出现亏损的情况，将根据责任划分对责任高管、中层干部进行解聘。此种措施对中高管进行了约束，激励措施较为激烈，并著重强调责任意识。[5]

3契约化管理存在的问题

3.1契约化实施

2018年利润完成目标的187%，符合“利润总额达到利润目标的150%以上，激励额当期兑现100%”规定。年度激励目标的超额完成及激励的及时兑现，极大的鼓舞了员工士气，提振了信心。后续公司继续开展2019年、2020年契约化管理工作，组织开展契约化协议的签订，完成协议签订和契约管理本金缴纳。

2020年未完成年度利润目标，但三年利润总和目标完成。综上，虽然奖惩激励措施中规定“未完成当年年度利润目标，当年按未完成的利润比例的50%扣除契约本金。余下契约本金按照银行一年期贷款利息计算利息”，但仍符合“契约期满，完成契约三年利润总和目标，按利润增长同比例激励契约金缴纳额，并返还缴纳的全部本金”规定，由于2018、2019年已经发放契约激励，按照不重复发放激励的原则，2020年不发放激励，但缴纳的契约本金不扣除，全部返还。

3.2存在的问题及不足

虽然某企业契约化管理经过了较长时间的酝酿和调研，但经过两年的契约化管理实施，结合股份双百行动以及深化改革要求，仔细分析发现此项改革措施还存在一些问题和不足，需要在今后加以改进和完善。

一是同股份利润分享方案存在重叠之处，按照上级公司下发的超额利润分享方案，公司高管及股份外派人员均在方案范围内，均是以利润作为考核目标。按照激励不重复的原则，人员范围还有待调整。二是契约化方式、内容、措施较为单一。仅仅是以签订契约协议方式对利润目标实现情况进行了约束，虽然有很明显的激励作用，但只是契约管理中的一个点，改革的全面性仍需加强。

4契约化管理改进

针对存在的问题和不足，某企业将持续优化完善契约化管理，建立较为完善的约束机制，制定以下措施进行改进。一是2019年围绕股份“双百行动”等各类改革方案进行调整，同公司高管及外派人员解除契约化协议，避免出现双重激励现象。二是完善离职人员契约化解除程序，拟定解除协议，在离职时进行签订，避免出现后续劳动纠纷。三是扩展契约化管理方式，增加灵活多样的改革措施，在高层管理人员实施职业经理人身份转换的基础上，推行中层管理干部市场化，进一步实现人才能进能出，畅通人才流动渠道。

5结束语

改革永无止境，国有企业改革将不断深入，契约化的形式也越来越多种多样，某企业将不断强化员工契约精神及主人翁意识，进一步激发员工主观能动性，充分发挥契约化管理的优势，持续改进契约化管理，围绕降本增利不断提升企业盈利能力。

参考文献

[1]姚亚冗：浅谈国有企业契约化管理，现代经济信息 2017年第15期

[2]冯云宏，喻敏：实施契约化管理的实践与思考，经营者 2018年第11期

[3]侯建明，耿世英：契约化制度的执行对国有企业的正向激励，中外企业家 2019年第32期

[4]耿素茂：浅析契约化管理在国有煤炭企业的应用，现代经济信息 2019年第16期

[5]梁艳：国有企业契约化管理模式的应用研究，中国商论 2017年第32期

作者简介：段保娟，（1983.12.15-），女，汉，中国内蒙古自治区呼伦贝尔市，硕士，高级经济师，企业管理、项目管理、人力资源管理。