战略人力资源管理视角下三线军工企业优秀青年人才“育留用”策略研究与探索

王敏

Research and Exploration on the Strategy of "Training and Retaining" Outstanding Young Talents in Third-Tier Military Enterprises from the Perspective of Strategic Human Resources Management

WANG Min

（Guizhou Aerospace Fenghua Precision Equipment Co.， Ltd.， Guiyang 550001， China）

【摘  要】人才作为企业的重要战略资源，特别是优秀青年人才，其“育留用”关系到企业的长远发展和发展战略落地。三线军工企业所在地区作为人才资源比较匮乏的地区，优秀人才引进難度大，人才培养周期和成本较高，因此，如何留住这些核心关键人才是企业当前亟需解决的问题。论文以三线军工企业优秀青年人才“育留用”存在的问题为切入点，对企业青年人才的“育留用”策略进行研究和探索，以期为三线军工企业优秀青年人才的“育留用”提供参考。

【Abstract】As an important strategic resource of enterprises， talents， especially outstanding young talents， their "training and retaining" is related to the long-term development of enterprises and the implementation of development strategies. As the regions where third-tier military enterprises are located are relatively deficient in human resources， it is difficult to introduce outstanding talents， and the cultivation cycle and cost of talents are high. Therefore， how to retain these core and key talents is an urgent problem for the enterprises to solve at present. Based on the problems existing in the "training and retaining" of outstanding young talents in the third-tier military enterprises， this paper studies and explores the "training and retaining" strategies of young talents in the enterprises， so as to provide reference for the "training and retaining" of outstanding young talents in the third-tier military enterprises.

【关键词】优秀青年人才;人才培养;“育留用”;三线军工企业

【Keywords】outstanding young talents; talent training; "training and retaining"; third-tier military enterprises

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）05-0011-02

1 引言

随着经济全球化进程的加快，“人口红利”逐渐消失，各行业面临的国内外竞争压力空前巨大，而应对这些压力的关键是人才。三线军工企业作为核心保军单位，诸多核心专业和核心技术在国内处于前列，部分企业近年来引进了诸多高层次核心青年人才，但大部分在进入企业3～5年内便离开，企业沦为社会“人才培养基地”，企业出现人才“青黄不接”、人才断层、关键核心技术传承难度大等问题，影响企业的持续发展。“一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。”人才是企业发展和获取竞争优势、抢占发展机遇的核心要素和战略资源，必须从战略的角度重视优秀青年人才的“育留用”，才能扭转三线军工企业的人才发展状况，为实现企业的持续发展和腾飞提供动力。

2 三线军工企业人才“育留用”存在的问题

2.1 人才“育留用”观念较传统

三线军工企业作为传统的国有企业，人才“育留用”观念受计划经济体制影响较大，一是未能充分认识到人才的战略意义，对人才的培养和培育与企业长期发展战略衔接不足;二是不重视关键人才的“关键作用”，存在吃“大锅饭”等问题，进而打消了关键人才主动作为主动担当的积极性;三是未能完全打破“论资排辈”“平衡照顾”“敢上敢下”的岗位晋升机制，造成核心关键人才流失严重，关键岗位的人才“补缺难”等问题;四是员工老龄化问题严重，生产管理模式传统，缺乏与市场的交流衔接，企业战略宣贯不到位，造成青年职工个人利益与企业的利益不统一，使企业的发展后劲不足。

2.2 人才培养培育模式单一

一是关键核心岗位技能“传帮带”不足，“传帮带”方式传统，未能利用新一代信息技术推进技术传承，核心技术掌握在“老师傅”手里，未能形成规模化效应，如某些企业内个别“老师傅”在生产工艺技术上拥有的先进经验目前传承不是特别顺，也还未完全通过先进技术手段解决技术传承问题;二是人才培养培育模式单一，大部分靠师傅“带”和个人摸索来实现岗位技能提升，未能与其他先进培养模式相结合，和高校等科研机构的合作也只是在员工的继续教育上，内部的管理模式、社会上先进的管理方式和技术手段学习欠缺，“闭门造车”问题严重。

2.3 晋升通道使用渠道不畅

在新的经济形势下，国有企业改革不断深化，大部分三线军工企业为解决优秀青年人才的“育留用”问题，制定了相关制度以拓宽各类人才的成长通道和成长条件，成效明显，但仍然存在问题：一是因员工基数大，历史遗留问题、论资排辈等原因，造成青年人才不能及时被推荐或等着进入通道，政策与员工沟通不到位等让年轻人才看不到晋升希望，影响其稳定性;二是岗位间的流动不够，青年人才的“横纵向”流动渠道不畅，限制了综合型人才的培养;三是各类岗位较多，重点任务亦多，受限于岗位细分，部分關键员工只能在岗位上承担“螺丝钉”的角色，欠缺对整个生产工艺流程或者管理过程的理解，限制了员工纵向专业化发展;四是未能建立让年轻人试错锻炼的机制体制，为后备人才培育提供试验平台。

2.4 薪酬待遇激励手段缺乏

部分企业近年来正逐步提高对青年人才的重视程度，一定程度缓解了人才的流失，但仍不够。一是激励机制针对性不强，“大锅饭”和“平均主义”“会哭的孩子有奶吃”等现象导致在实施阶段未能有效针对年轻员工落实，未能结合工作内容和工作成效进行合理分配，造成青年员工的工作积极性不高;二是青年员工薪酬普遍不具备市场竞争力，与市场同步程度不够，企业内大部分岗位仍然沿用老的薪酬结构设置模式，未能根据工作内容及时调整工作岗位薪酬，青年员工易受到社会企业高薪酬的吸引;三是年轻员工普遍存在房贷和家庭压力，“公租房”等激励措施激励时效有限;四是同岗不同酬，剔除掉工龄、职称等因素影响，仍然存在同岗不同酬的问题，部分差异较大，一定程度挫伤了员工积极性和稳定性;五是“干多干少一个样”，内部考核管理体系不能完全反映员工的实际工作绩效，甚至有的员工承担了部门或班组大部分工作，工资还最低，严重影响员工积极性。

3 三线军工企业青年人才“育留用”的有效对策

近年来，为解决企业内人才“育留用”问题，部分企业制定了一系列管理制度，提拔任用了一批年轻人，以强化青年人才的培养和留用，成效显著。为更好落实企业人才发展战略，解决青年人才“育留用”问题，本文提出如下措施。

3.1 以战略的高度推进人才“育留用”观念改变

一是以战略人力资源管理的模式推进人才的“育留用”，既将人才作为提升公司核心竞争力和持续发展的第一资源，构建基于战略人才发展规划和管理机制;二是树立“人才成长靠竞争”的观念，积极推行“赛场选马”，让人才在赛场上纵横驰骋;三是建立人才竞争机制，打破“论资排辈”的框框，重实绩、看才能，对人才要用其所长，不要求全责备。

3.2 以改革的决心推动制度体制建立、健全、创新

国家在大力推进经济体制改革，也在大力推进国有企业混合所有制改革，三线军工企业要敢于打破一系列束缚年轻人才培育的固定模式，推进青年人才“育用留”的制度体系创新。一是建立健全基于战略的员工绩效评估和考核体系，一方面全面反映青年员工的绩效，解决“干多干少一个样”的绩效分配问题，从考核薪酬的角度予以倾斜，另一方面对挖掘员工潜能、扩充人才梯队、优胜劣汰提供参考，如采用OKR（目标与关键成果法）或者360°绩效评估（不流于形式）等先进考核管理模式;二是打破或坚决杜绝“大锅饭”和“平均主义”“会哭的孩子有奶吃”“平衡照顾”等问题，给青年人才营造公平合理的工作环境以及成长环境;三是优化薪酬和福利机制，适时开展岗位评估，及时调整岗位工资结构，敢于为优秀的人才提供具备市场竞争力的薪酬。

3.3 以培育的魄力促进激活青年人才发展活力

一是在人才使用上，打破“螺丝钉”式的培养模式，敢于大胆在技术攻关上使用优秀年轻人才，不拘一格地大胆在关键岗位上启用年轻骨干，大胆在市场开拓上任用年轻员工，让其挑大梁，并全力支持其开展工作，化解其工作开展过程中的阻力，通过大胆使用年轻人才一定程度上可提升公司创新能力;二是遴选关键领域关键人才，通过不断地投入和培养打造为行业或国家级、省部级、院所级、公司级人才，分别给予不同层次的激励政策，以提高企业员工层次;三是积极利用先进管理手段或者技术手段培育员工，针对核心关键岗位或者技术工段，依托智能制造、工业互联网等新一代信息技术帮助员工快速获取行业或者专业知识，一方面创新工作方式，另一方面推动员工知识和经验等与行业接轨。

4 结语

三线军工企业作为核心保军单位，人才梯队建设关系到国家安全，其优秀青年人才“育留用”存在的问题是目前国有企业普遍存在的现象，希望通过不断创新青年人才培养机制、使用机制、激励机制，充分调动青年人才的积极性，留住优秀青年人才，使得他们各得其所、各展所长，推动企业稳健创新发展，希望以上措施能为三线军工企业的优秀青年人才“育留用”提供参考。人才作为21世纪最稀缺的资源，是企业持续获取竞争优势和发展的动力和战略资源，企业只有不断适应市场发展，将年轻人才的“育用留”上升到企业战略高度，充分认识到核心员工流失对企业经营造成的巨大损失和风险，建立一整套与企业战略相匹配的人力资源管理体系，减少和防范优秀青年员工流失造成的人才断层和“青黄不接”，避免企业高成本培养培育的人才沦为别人的“战略资源”。

【参考文献】

【1】孙清华.战略人力资源管理视角下的核心员工保留模型[J].东岳论丛，2008（02）：90-93.

【2】许潇俊.供给侧结构性改革下的国有企业人才战略的研究[D].南昌：南昌大学，2018.