陕钢集团站在悬崖边上改革绝处逢生

文｜薛 天

“如果不是站在悬崖边上，我们也不会大刀阔斧改革，不会弯着腰向民企同行学习。”陕西钢铁集团有限公司（简称“陕钢集团”）董事长杨海峰说。

记者对陕钢集团进行蹲点调研发现，这家企业通过“站在悬崖边上”的改革，从2015 年亏损近40 亿元，用了短短五年时间，到2019 年实现利税41 亿元，2020 年即使受疫情影响，依然实现利税21.86 亿元，其改革的动力、办法、保障条件都对企业效益的好转发挥了重要作用。

生死关头 改革势在必行

成立于2009 年的陕钢集团，是陕西省委、省政府为振兴钢铁产业，而整合地方钢铁厂组建的陕西唯一的国有大型钢铁企业集团。2011 年12 月，陕钢集团加入世界500 强企业陕煤集团，成为其控股子公司。

陕钢的成长历程异常坎坷。2012 年开始，中国钢铁行业产能严重过剩的矛盾集中爆发，钢材价格持续大幅度降低，多数内陆钢铁企业陷入亏损。2012 年国内钢铁实际综合产能约9.76 亿吨，按统计粗钢产量7.31 亿吨，产能利用率仅有74.9%，钢铁行业进入了下行周期。2014 年是钢铁企业，特别是建筑钢材生产企业极其困难的一年，陕钢集团意识到只有熬过市场寒冬，才能见到明媚的春天。此时，陕钢集团面临着钢铁产能严重过剩、市场需求持续低迷、市场竞争混乱无序和内陆钢企生产成本高、产品价格倒挂等诸多考验。严峻的市场形势与巨大的经营压力，让陕钢集团已然快要喘不过气。2015 年，陕钢亏损39.9 亿元，旗下龙钢公司负债率一度高达155.93%。“2015 年，企业已经面临绝境，贷款的利息拿不出，随时就要破产。”回忆起那段苦涩的时光，杨海峰仍心有余悸，“那时，陕钢就像大海中的礁石，随着潮水起落，不断浮出又不断被淹没，整个企业不知何时才能探出水面喘口气。不过，也正是因为在那时。企业在生死关头，什么改革都能推开。”

陕钢集团决定先从选人用人体制上进行突破，要给“死水一潭”的企业投下一枚“深水炸弹”。通过市场化选聘打破国企用人机制，陕钢首先引进能帮企业走出困境的人。2016 年4月，陕钢集团为其最大的钢铁主业单位龙钢公司引进了2名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，主管经营业务。“聘请的职业经理人薪酬是集团领导的数倍。这么大力度，如果是在企业经营好的时候根本不可能被国企领导层和工人接受，只是企业随时会破产，只要有一线生机，什么办法都能接受。”杨海峰说。

改革起到了立竿见影的效果，在职业经理人以市场模式对龙钢公司进行改革后，2016 年当年，龙钢公司即实现同比减亏30亿元，2017年实现利润19亿元，2018年实现利润30亿元。2018 年，陕钢集团再次为旗下的汉钢公司，从外部引进2 名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，当年汉钢公司也实现了历史最佳生产经营业绩，盈利6亿元。

向民企抄作业 学习回归市场

看到了改革成果，陕钢决定继续改革。“办法很简单，就是向民企抄作业，回归市场机制。”杨海峰说。

早在2013 年，时任陕钢集团汉钢公司董事长的杨海峰苦苦思索如何扭亏为盈，探寻求生密码。一次偶然的机会，他在报纸上看到了全联冶金商会召开成立大会的消息，且得知商会将汇聚全国几乎所有民营钢铁企业。在当时严峻的市场环境下，许多民营钢铁企业仍有盈利，这些民营企业盈利的密码是什么？这个密码能不能破解陕钢集团汉钢公司的生存问题？杨海峰怀着迫切的心情找到了商会，并表达了想成为商会会员的意愿。

经过商会秘书长的牵线搭桥与相关企业家的支持，2013年6月，陕钢集团汉钢公司成为全联冶金商会的一员。2014年8 月，杨海峰升任陕钢集团董事长，之后每年，陕钢集团都参加全联冶金商会会议和对标活动，聆听各位民营企业家、各位专家对自身企业经营经验的分享，并深入各个先进民营企业进行对标学习，了解民营企业降低成本之术和灵活经营之法。

根据向民企学来的办法，陕钢面向全体员工进行了激励约束机制改革。2019 年，陕钢将总部部门从15 个整合为10个，岗位从101 个精简为85 个。各子公司也采取大部制改革，其中龙钢公司将原31 个机构整合为19 个，各级机关人员由原964 人缩减至433 人。同时，每一位陕钢集团的领导干部都必须“能上能下”。“全部管理人员都得竞聘上岗。从2019 年起，陕钢集团机关部门副职以下管理人员，共计80 人全部竞聘上岗。部门副职原有干部24 人，此次竞聘只设13 个岗位，最终竞聘成功8 人，落选16 人，基层新晋5 人。”陕钢集团党委副书记、工会主席武军强说。

此外，陕钢集团还创新推行了“民主监督评价”机制，让基层员工参与企业管理，有效发挥了“群众的力量”。陕钢集团及各基层单位成立民主监督评价工作领导小组、工作推进办公室及评价处，各单位遴选出15-29 名职工代表，组建职工代表民主评价团，对涉及生产经营、销售、采购等领域的业务及职工反映强烈的热点、难点问题进行市场调研，对存在问题的事项形成调研报告，提交民主评价会现场评价。在评价会的深入推动下，一些招投标不规范的流程、合同中的漏洞、未尽责的市场调研导致采购价格虚高等，一系列损害企业利益的现象被制止。例如，在陕钢集团理顺外包单位相关业务评价中，经职工评委的质疑询问，汉钢公司活性石灰高出市场价格，会后经过合同谈判，活性石灰最终降价81 元/吨，年可节约资金300 余万元。民主评价工作的开展，一方面让职工直接、有效地参与企业管理，行使民主权利，另一方面有力促进了企业各项改革措施的落地生根，管理水平得到了有效提升。

选贤任能、能上能下的人事改革，公正明确、奖惩分明的激励机制，摒弃论资排辈的国企传统、强调贡献优先的市场导向……这些举措，为陕钢集团注入了一针“强心剂”，也让这个曾站立在悬崖边上的国企，走出了一条康庄大道。“如果说国家的‘三去一降一补’政策，是让钢铁市场不再‘劣币驱逐良币’，钢铁价格回归理性的‘天帮忙’；那企业改革后，人人奋勇争先、追赶超越的新氛围就是‘人努力’。‘天帮忙、人努力’，缺一不可。在不新增加生产场地、生产设备，人员也进行了缩减、优化的前提下，陕钢集团2020年粗钢产量增长至1318万吨，是2015年700万吨的近2倍。”杨海峰说。

必须“内有中坚、外有强援”

“站在悬崖边上的国企改革，不能有一步错，一旦有误，根本没有改正机会。这样的改革，在内，必须有可作为改革中坚的稳定领导层；在外，必须有支持改革的有力帮手。”杨海峰说。

记者调研时发现，陕钢的员工对现有领导层很有信心，对未来的预期也较乐观。原因主要集中在两点：一是现有领导层都在本厂工作多年，对厂子感情很深，会对厂子的兴衰负责；二是自改革以来，主要领导没有变动，改革的步骤没有打断。职工们表示：“最怕领导三天两头换，没有稳定的领导层是无法进行持续有效改革的。”

陕钢的改革成本很大，无论是改革初面临的巨大债务化解，还是高薪聘请职业经理人，都需要“真金白银”，这时候改革就需要有一个强大的外援。据介绍，2015 年时没有一家银行肯贷款给陕钢，最后是陕钢的大股东、陕西省国资委监管的陕煤集团，向陕钢提供了大力融资支持，利率仅高于银行基准利率10%。“如果没有陕煤的持续资金支持，陕钢可能就破产了。对企业来说，手里有‘活钱’至关重要。现在我们企业都是见款后给货，自身‘流动性’有了较大好转，开始逐步化解债务。这些转变都源于陕煤集团当初的不离不弃和鼎力支持。”杨海峰说。

正是在“内有中坚、外有强援”的支撑下，国企改革在陕钢深入推开。集团盈利水平从改革前的行业末位达到了目前的中上游水平，吨钢利润水平从与周边民营企业差距200 元/吨，到现在基本持平；集团在钢铁行业中的综合竞争力持续提升，从2016 年的B 级（较强），提升到2017 年的B+级（优强），2018年至2020 年连续三年保持A 级（特强），实现了三级跳，企业的软实力和竞争力显著增强。

“改革需要持续向前推进。”杨海峰表示，陕钢集团仍在谋求更大的蜕变。2021年1月28日，陕钢集团与山西晋南的5家民营钢铁企业，共同成立了西北联合钢铁公司，陕钢成为持股比例30%的第一大股东，这是陕钢集团下一步探索混合所有制改革的坚实一步，“只有改革，才能不做市场的‘浮萍’，才能变成能与风雨抗争的‘王莲’。”