房企如何实现投、融、营一体化

摘要：房企核心能力构建可以总结为投资力、融资力、产品力、经营力与组织力五大方面，能力的衔接和质变需要实现项目的投、融、营一体化全面贯通。投、融、营一体化可以总结为“8233”，“8”是指围绕房地产开发的储-建-融-供-销-存-回-结8个核心阶段;“2”是指围绕8个阶段的资源线与资金线2条线路;“3”是匹配8个阶段和2条线路的投资、融资与经营3大经营要点;“3”是指经营的业务贯通、指标贯通、机制贯通3大经营要求。管理红利时代，要求房企精耕细作，向管理要效益，投、融、营一体化管理是支撑管理精益化升级的重要手段，不论是公司还是项目层面，都应该强化投资、融资、运营一体化管理，支撑企业从公司到项目的整体有机运转，可测、可控、有效，进而实现有质量发展。

关键词：运营一体化;融资管理;精细化

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）02-0022-26 收稿日期：2021-01-22

1 引言

管理红利时代来临，依靠精益化管理实现有质量的成长成为房地产行业的主题。房企核心能力构建可以总结为投资力、融资力、产品力、经营力与组织力五大方面，能力的衔接和质变需要实现项目的投、融、营一体化全面贯通。

投、融、营一体化可以总结为“8233”。

“8”：围绕房地产开发的储-建-融-供-销-存-回-结8个核心阶段;

“2”：围绕8个阶段的资源线与资金线2条线路;

“3”：匹配8个阶段和2条线路的投资、融资与经营3大经营要点;

“3”：是指经营的业务贯通、指标贯通、机制贯通3大经营要求。

图1为投、融、营一体化流程图。

所以，投、融、营一体化是指围绕房地产开发的各个阶段，平衡资源线与资金线，实现投资、融资与运营三大经营要点在业务联动、经营指标和管理机制三方面的贯通管理。

2 业务联动贯通

业务联动贯通主要是指在公司层面，年度经营计划铺排与动态管理中需要实现投资、融资与运营的联动，保证各环节业务充分“咬合”、逻辑一致。

2.1 经营铺排联动：推测资金缺口，铺排融资需求

经营铺排联动主要是指基于投资结构（地货比、项目配比）与运营效率（开盘周期、去化率、回款率、建安成本占比等）等推演测算公司战略发展的资金缺口，前置铺排融资需求。具体又可以分为“找缺口-排计划-落执行”三个步骤，见图2。

找缺口：基于年度经营计划的目标铺排，需要在现有资源盘点的基础上明确投资缺口，结合现金流盘点和资源缺口盘点，明确资金缺口和融资缺口;

排计划：基于投资和融资的缺口铺排当年的投资计划和融资计划，其中融资计划中项目融资计划的铺排需要结合投资计划统筹规划;

落执行：基于投资计划落实的项目可研和项目融资方案，共同推动项目获取和运营，运营中的现金流规划与融资方案深度“咬合”，形成投、融、营一体化的铺排逻辑。

2.2 动态监控联动：避免业务动作背离经营结果

动态监控联动主要是指通过投运监控、投营监控和融营监控各阶段关联指标，评估业务逻辑是否连贯一致，保障业务动作对经营结果的影响动态合理。表1为投、融、运一体化动态经营联动指标。图3为动态运营联动流程。

投运监控：关注土地货值倍数和储销比，动态观察投资和运营能否支撑公司可持续增长;关注土地投资强度，观察投资对销售回款资金占用的合理性;关注开储比，观察运营对投资是否合理转化。

以储销比应用为例，某房企为保障投运一体化实行全面现金流管理，取消基于预算的借款制度，区域公司需在正现金流前提下才可以买地，这要求区域公司加速以销售回款为主的经营性现金回流，方能支撑其规模有质量扩张。

融投监控：关注融投比，动态评估融资是否满足投资规模和时间的要求。一方面观察融资规模是否过低，导致融资规模无法覆盖地价，另一方面观察负债是否过高，对资金的利用效率较低。

运融监控：关注销债比，基于销售规模与负债规模动态平衡。一方面观察销售规模对债务偿还的压力，另一方面观察负债是否能有效支撑公司规模的发展。

3 经营指标贯通

经营指标贯通主要是指项目层面，投、融、营各阶段经营指标需要整体关注，经营指标与管理标准应保持前后一致，努力确保核心经营目标如净利润率、IRR等不偏差不衰减。

3.1 投前：投资测算、融资策划与运营铺排联动

投资测算关注融资使用时间与融资成本，充分考虑财务费用，同时需要关注运营前置指标，如项目经营定位、开工/开盘周期、去化/回款率、售价、成本配置标准等;融资策划关注项目投资和运营的指标要求，包括不限于投资规模、权益占比、资金支付要求、现金流回正周期要求等，选择最优融资方案;运营铺排关注投资与融资的输入指标，如地货比、自持占比、预售条件、限价情况、含融资现金流回正等，匹配最佳经营策略，见图4。

3.2 投后：打通指標口径与差异化运营标准

指标口径上，通过打通投前测算与投后测算的指标（含取数口径和测算口径）与测算模板，统一投资与运营的管理语言与取数规则，实现投前与投后的管理贯通。

某房企实现指标贯通做法，一是拆分管理口径成本分摊（满足管理需求）和税务口径成本分摊（准确核算税费）;二是统一按“跨地块-跨分期-分期-业态”的结构进行土地费用和开发成本的分摊;三是利润呈现上统一分年、分业态;四是统一净利润率的分母为不含税收入等方式。

卡位标准上，匹配不同项目类型的差异化运营要求，保证关键投资卡位标准与业务运营管理标准差异化匹配一致。

4 管理机制贯通

管理机制贯通主要是指通过组织、责权与组织运行机制如考核、激励等，强化投、融、营协同交圈、自主闭环和深度绑定。

4.1 组织与权责：向上统筹，向下授权

向上统筹方面，标杆房企通过设置由运营总/项目总牵头的工作小组，加强投、融、营各阶段相关职能之间的工作交圈、打通条线间的工作壁垒，保证项目在实施过程中思路清晰及目标明确。

某房企“多位一体”的大运营组织，在城市层面，由运营总牵头7大专业，投拓主责投资测算，运营主责经营/节点、设计主责规划方案、工程主责工程策划、成本主责成本测算、营销主责定位策划、财务主责融资/资金，推动投、融、营等各专业横向拉通;在项目层面，城市对应在项目的各职能由项目总牵头，实现项目团队的横向沟通、独立作战及职能条线的纵向管控。

向下授权方面，伴随着运营过程的责权逐步下沉至一线，标杆企业也在进一步推动基于区域能力的部分投资与融资的渐进授权，见图5。

某房企基于区域整体能级和融资条线的专业能力，下放了前端融资主导权。成熟区域可直接主导前端融资，筹备区域或新区域在融资条线专业能力评估为成熟的基础上，经集团审批后也享有主导权。

凡区域主导获取的融资，在集团向区域收取一定使用费的基础上，允许区域自主调配使用;同时，不断推动区域作为独立的经营单元实现经营全过程自闭环。

4.2 激励与考核：推动投、融、营深度绑定与联动

激励方面，通过构建经营导向、责任导向的考核与激励驱动机制，推动投资与经营、融资与经营深入绑定。

如业拓展拿地激励中，在集团成就共享制度规定的回正时间内，实现项目经营性现金流为正的情况下，由区域总裁终审后发放，从区域投资拓展激励奖金池中支出，对于未能同时达到相应档次的，按降档发放，结算时以年化回报为标准进行补发或扣罚，深化投资与经营的绑定关系。

为进一步激发区域活力，可以采用投融双向计息管理，基于区域主导获取的融资，由集团总部向区域支付10%的年化利息，集团调拨给区域拿地的资金由区域向总部支付10%的年化利息，并在年底基于资金的利差在区域公司的年度奖金中体现，见图6。

例如某TOP10房企运营管理部年度重点工作任务中提出：建立投运联动机制（投资、营销、设计、成本、财务资金协同）;协同总部各相关职能部门拉通项目经营刻度并建立公司统一的项目经营标尺，考核权重占比4%。又如某房企建立项目投后问责机制，通过将开盘阶段的开发周期、净利润率、净利润总额、IRR与投委会承诺版进行对比评分，若得分低于80分，需向总部进行投后汇报检讨，若低于60分，相关责任人一年内不得晋升加薪。

管理紅利时代，要求房企精耕细作，向管理要效益，投、融、营一体化管理是支撑管理精益化升级的重要手段，不论是公司还是项目层面，都应该强化投资、融资、运营一体化管理，支撑企业从公司到项目的整体有机运转，可测、可控、有效，进而实现高质量发展。

作者简介：周建波，赛普地产研究院。