关于企业集团财务共享服务中心构建的研究

王艳荣

摘要：随着大智移云时代的到来，企业集团构建财务共享服务中心，成为新兴技术发展背景下的必要工作，这有利于企业集团改进财务管控模式、拓展业务范畴、增强风险防范能力。近年来，财务共享服务模式在企业集团中得到了推广应用，但由于财务共享服务体系的建立具有全面性、复杂性等特征，本文从当前大型企业集团整合资源，提升效率以及财务共享服务中心发展的趋势出发，力图为企业集团构建财务共享服务中心提供一些思路。

关键词：企业集团;财务共享;财务管理

传统财务管理模式随着企业规模壮大，随着信息技术的日新月异，已不再能适应需要，迫切面临着转型升级，由原来以事后核算为主转变成以管理为主的模式，财务共享理论应运而生，为财务管理工作的更新换代提供了强大的理论支撑。

一、建设财务共享服务中心的意义

财务共享服务中心，就是将原来分散在各个子公司或者工厂的财务会计功能部分集中在一起核算，目前财务共享服务中心大多包括以下几个部分：总账部门、应收应付部门、员工费用部门、税务及风险管控和流程改进等部门。

（一）降低企业运营成本和提升管理

财务共享服务中心就是将财务工作流程分解成为流水线方式，然后再重新组合，规范集中处理财务每个步骤，以加强集团财务管控，提高管理效率和水平，对财务资源进行整合，达到降低运营成本和提升管理的目标。

（二）为企业规模化发展提供支撑

财务共享，能够有效解决集团化的企业财务管理需要，更有效的提供财务支撑。随着大智云时代的到来，越来越多的集团企业，开始进行财务共享服务中心的建设，希望利用现代化信息技术为企业降低运营成本，创造更多效益。

（三）大时代背景下应运而生的产物

随着新兴科学技术的不断进步、云计算服务平台、智能化系统建设，数据的传输与共享这些技术成果的应用与发展，互联网时代财务工作的特征呈现出凭证无纸化、各类凭证的电子化，信息数据共享化，构建财务共享中心服务中心所需要的基础都具备了，财务管理工作也在这个大的时代背景下，需要进行与时俱进的变革。

二、企业集团现行财务管理模式存在的问题

（一）成员企业信息系统软件不一致，造成了集团内“信息孤岛”

所属企业内部信息系统各类复杂并且众多，火车之所以能够在全国各地互联互通，是因为全国的钢轨都是标准的，我国的各种火车都是以标准的钢轨为基础而设计的，然而对IT行业的软件工程师而言，他们几乎没有标准的概念。软件设计人员在设计软件系统时，几乎不考虑任何标准，各种信息系统中的数据完全由软件设计人员自己任意定义，其结果就是各种信息系统中的数据全是不标准、不规范的异构数据。如合同管理系统软件，生产管理系统软件，办公OA软件等，形成了集团会计核算系统与其他管理系统的信息孤岛，不能有效融合与衔接，造成信息不对称，或者不能对信息进行有效利用，浪费大量资源。

（二）财务报表汇总困难，财务报告无法及时获得

一般集团企业对财务报告有更高的标准和要求，对相关会计信息的及时性也有要求，但随着企业集团规模扩大，原来通过电子表格的方法，进行财务报告的编制和汇总，已经不能满足经济发展与业务的扩张，需要会计人员进行大量信息采集与核对工作，不能适应和满足管理要求。

（三）财务处理效率不高，财务风险加大

在现在的财务体制中，有些财务人员素质不高，引起局部的业务水平低下的问题，导致财务信息质量不能保证，财务风险加大。由于专业化分工不细，财务处理人均工作效率低下，相同的标准作业流程步骤冗长。财务共享服务中心建立后，处理日常重复性工作的时间缩短，效率提高，财务人员更多的精力放在决策支持和业务支持的管理活动中，能够为交通企业战略方向提供更高水平的决策分析、评价和支持，由传统事后记录到战略支持的转型，为核心业务提供强有力的分析和决策服务。

（四）管控难度日益提升，营运成本较大

企业集团内部板块较多，人员需求量大，业务类型多样，规模日益庞大，管控的难度进一步升级，核算单位主体之间的地域之间差异较为明显，财务共享服务中心统一了会计业务的处理口径，采用了标准化的业务流程处理。这样减少了人为操作导致财务不真实的行为，提高了会计信息质量和水平，将结算支付、审批流程的各自不同的操作方式进行统一管理，统一流程，便于总部的协调管理。

（五）业务与财务融合度不够，复合型财务人员不足

随着现代企业制度建立，财务模式的转变，财务人员面临着转型升级，传统事后核算型会计向管理决策型会计转变，财务人员站在企业全局角度考虑业务，运用专业知识进行价值判断，不能仅局限于财务核算与计量，财务人员应属于业务经营团队的一员。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师，能充分理解商业运行规则，现有的企业模式中财务人员仍然处于业务的外围，没有真正能做到用财务语言进行业务转化。

三、企业集团财务共享服务中心构建的措施

（一）领导重视，统一思想

集团化企业规模庞大，财务共享中心的构建是一项长期工作，是对传统工作方式的挑战，建设周期可能会持续几年，短期内很难看到非常明显的绩效成果，再有一些管理层的认知度与接受度的问题，这些都会加重建设财务共享服务中心的建设进程，改革總是会有些阻力，所以必须取得领导层的大力支持与认同，才能很好推进，首先传达共享服务的理念，让领导层清楚知道未来将建设的财务共享服务中心，是出于什么样战略目标考虑与时间节点进行规划，以及未来将达成的效果，方法上也可以采用先行试点的方式分阶段进行。

（二）财务人员培训与整合

要做好基础财务人员的培养工作，财务共享中心的建立对财务人员是一个新的挑战，要求财务人员适应全新的工作模式和思路，所以需要对基层财务人员进行学习培训，发挥员工主动性，充分认识、理解工作的变化和要求，根据不同层次人员，定岗后进行有针对性的岗前培训，将分布在不同地理区域的财务人员集中在一起，进行财务业务流程化、标准化设计，由原来的不同区域多个财务人员处理一种业务，转变为一个财务人员可以处理不同区域的相同财务事项的模式，提高了工作效率，同时能够减少由于协调、沟通以及重复处理相同业务带来的成本。推动综合性财务共享服务人才培养建设，定期并适时采取轮岗模式，进行员工职业规划的设计，提高财务共享服务提供的信息质量，采取一些薪酬激励政策，提高员工的积极性和内在驱动力，采用轮岗的方式对员工能力素质与岗位职责需要进行匹配，择优挑选，同时给予晋升鼓励，减少人才外流情况发生，使企业能够达到良性循环。

（三）流程再造

进行流程再造工作，与软件公司进行充分沟通，梳理业务流程，在兼顾经济效益的同时进一步加强业财的融合度，完成流程再造过程。由于集团化企业业务板块很多，管理方式各异，风险防范内容不同，要区别对待，分不同业务板块进行整合，结合实际业务流程梳理潜在风险点，对其加以管控，从经济效益角度考虑，抓大放小，求同存异，防范业务风险，应全面监控流程操作，杜绝出现控制盲点，减少不必要的损失，降低财务风险。在流程体系优化过程中，为了能达到降本增效的作用，压缩不必要的开支及流程时间，要充分利用信息化技術，加快各部门及各流程的业务对接速度。

（四）全面预算管理体系建设

在财务共享服务中心的建设中，需要建立全面预算管理体系，这样确保项目预算控制能有效实现，保证项目有序开展，提高资源的使用效率，充分利用预算体系的优势，项目进展过程中不会出现资金方面的问题。根据预算管理体系的制度要求，财务共享服务中心根据企业的实际情况制定一套科学的预算管理公式，采集大量企业相关的信息数据，包括项目、经营状况和财务数据等，在完成数据采集后，通过信息平台或相关软件对信息数据进行分析以制定全年预算。为了确保内部各项工作的高效开展，为企业的财务活动提供更有保障的服务，预算体系还需要与企业的会计核算体系、监管体系、人力资源绩效管理体系密切结合。

（五）信息平台搭建

建设一个能实现财务共享的集中、完善的信息系统平台是基础也是保障，在信息系统里，财务共享服务中心可以消除地理距离的障碍，为企业成员提供内容广泛、持续、及时的服务，能够顺利完成流程再造及组织重建工作。因此，信息系统平台的搭建与整合，在财务共享服务中心建设中是非常关键的环节。在财务共享服务中心建设过程中可以通过流程体系优化、人员培训、数据监管强化等方式进行，企业集团利用移动云的大数据时代背景，将业财融合理念充分贯彻到完善的科学管理体系中，持续不断的提升财务共享服务中心的处理业务能力，成为集团化企业的一个管理科学、运行有效、覆盖全面的系统工程。

四、结束语

财务共享服务中心的建设是在数字化转型的大背景下的趋势，它是变革财务管理模式的手段，是数据赋能财务的要求，交通企业集团应该与时俱进，通过一系列的手段与方法，消除、改善在财务共享服务中心建设中出现的问题，始终本着业财融合的理念，全面提升财务共享服务中心的业务运营能力，实现传统财务到现代财务的转型升级，让交通企业集团财务运营真正实现共享与服务。

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