浅谈项目制企业精益成本管理

朱烨

摘要：精益成本管理是增强企业竞争力的有效途径之一。本文结合项目制企业实际经营情况，在项目成本收入控制方面，探索出了以项目成本收入分析为出发点，结合现金流控制，来积极推进精益成本管理的管理方法，从实际应用的角度，概述了推进精益成本管理的背景、内容以及模式，为相关实践工作提供借鉴。

关键词：精益成本管理;现金流;成本分析

一、背景介绍

随着科学技术的发展，以高新科技企业为代表的一批涵盖研发、研制、生产、售后商业模式的企业正在成为主流。对于此类企业，将原有的以产品为核算对象转变为以项目为核算对象，更能合理收集和分析全周期的支出成本，并可以从产业链的角度进行成本精益化管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要保证长期成长和发展。现代经济的发展赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再是由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。如何在企业业务上实现可持续发展，平衡项目成本与产品设计需求之间的矛盾，成为我们值得思考的问题。

精益财务是企业精益管理的核心部分。这里的“精”，是指精简、质量高，少而精;这里的“益”，是指确保所有的生产经营活动均有效益。精益财务，是与精益管理相适应的一种财务管理理念，旨在筹资、投资、全面预算管理、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，以最小的成本取得最大的价值。

二、项目制企业引入精益成本管理的模式简述

（一）建立以项目为单元的成本管理模式

1.人员配置方面

为确保精益财务管理的顺利进行，建议项目制企业进一步完善矩阵式财务管理架构，积极推进管理会计工作。按照纵向功能岗位，横向责任会计的矩阵式财务管理架构，使每一个项目都有对应的责任会计负责，每一个财务骨干，既按照传统财务岗位做好财务核算，又按照管理会计职责对所分管责任制部门的经济运行状况实时统计、分析、报告和改进，进一步强化内部财务管理和分析。

2.全面预算方面

项目制企业应制订专门的全面预算管理办法，并成立预算管理委员会。做到横向到边、纵向到底，并与各部门的考核相结合，形成预算责任传导机制。项目层面，以作业成本核算理念为基础，预算的编制以及指标的分解紧跟具体的项目作业内容，努力挖掘利润驱动空间，严格控制管理费用的预算值;部门层面，按照企业的预算管理办法，组织完成年度内、外部预算的分解、下达、分析和考评工作，确保完成全年经济指标;企业整体层面，组织完成年度全面预算和部门预算的编制和上报工作，为下一年度财务管理工作提出目标。

通过企业的ERP管理系统，以预算为纲严控成本费用。严格控制期间费用支出，以期间费用的预算指标作为刚性控制，超预算的期间费用支出在预算调整前不予借款和报销;加强项目预算管理，成本支出控制到每个会计科目。同时监测各项目现金流情况，确保资金充裕。

3.项目核算方面

加强项目前期管控，制定成本管理制度。建议将不同项目分类核算，可将项目进行分类管理，如按照客户类别、项目规模、项目周期长短等不同特点进行项目管理，密切依据相关会计准则进行成本、收入、利润的核算，并为下一步细化项目预算编制和经济运行分析奠定基础。

业财融合提高精益管理水平。树立成本中心、利润中心分类管理的管理会计理念，对利润中心进行独立核算，设置责任会计。各部门责任会计定期编写财务分析报告，并定期与利润中心管理人员召开经济运行分析会议，及时汇报责任制部门的现金收支情况、指标完成情况、重点项目进展情况。责任会计采用全周期成本管控原则，按对项目实际支出与项目经费要求之间的差距，结合项目来源与经费管理要求，对经费收支进行统筹匹配，提出项目经费使用的具体建议，制定整改措施，超前筹划确保项目顺利验收。

强化“全员、全过程、全要素”的成本管控，梳理在采购、外协等各个环节的无效资源耗用，将内部审批流程进行节点简化，取消一些不必要的会签节点，着重控制关键节点，向精益管理要效益。

（二）建立以现金流控制为参考的考核指标

1.树立现金为王的管理理念

现金流对一个企业的经营运作愈发重要，现金流是否充足关系到日常业务能否正常运转。项目制企业往往以项目节点验收作为合同回款的时间节点，在合同签订时收到一定的启动资金，在各个履约节点进行回款催收。此种模式能够保证项目资金与研制工作的进度匹配，同时也带来一定的回款风险。首先，在项目遇到挑战性的研制任务时，往往会导致延期，但相关的人力、实物资源投入不能中断，这就要求企业有一定的流动资金进行保障;其次，在采购、外协等环节，供应商往往要求全款支付，这就要求企业有良好的供应链体系，妥善使用承兑汇票、短期借款等筹资手段;最后，部分项目存在履约保证金或者质量保证金，这就要求质量部门严格把控，减少项目回款风险。企业业务的各个环节都应该贯穿现金流管理的理念，确保工作的顺利进行。

2.建立以现金流为核心的管理会计核算体系

项目制企业可以改进财务核算软件功能，推进部门模拟资金账户管理，通过对财务软件的辅助核算的改进，对每一笔现金流增加部分辅助核算，内部收费通过新增科目统计，在财务软件中实现部门模拟资金账户的实时统计查询，建立现金流的預警机制。

关注现金流也对减少存货和应收账款、筹资和投资的决策制定起到了关键作用。在以现金流为主线，“责任制部门-项目”的联动考核机制中，责任制部门的模拟资金余额会影响到部门绩效。责任制部门要努力提高模拟资金结余，就要关注以项目为核算单位的回款、应收应付款项的发生，增收节支，有力保证项目层面及部门层面的现金流充足。此项举措有助于应收账款、预付账款、存货的清理工作，努力降低应收账款、预付账款、存货的资金占用，提高应收账款、预付账款、存货周转率，狠抓成本费用管理，降低成本费用占营业收入的比例，提高经济运行质量。

3.引入现金投入-产出的项目成本管理理念

在项目立项时，就进行资金需求的测算，对于长周期的大型项目，按年度进行预算分解，将项目全生命周期的资金收支纳入企业的资金预算管理体系中，便于统筹各项目的投入和产出资金，及时关注亏损项目和长期未回款的潜亏项目，将责任落实到人，助力企业资金预算的编制和管控。

（三）项目制企业精益成本管理与内部控制的结合

企业的成本支出内部控制也是项目精益管理的重要环节。

要严格根据内部控制的相关规定制定本企业的报销制度，进一步明确成本费用开支标准，压缩经常性费用支出，建立招待费、会议费、培训费台账，并要求责任制部门定期自查。进一步贯彻落实相关财务规定，细化费用支出标准，争取在成本发生的节点就确保其在预算内，且符合相关规定。

要定期进行内部控制自查，及时发现内部控制缺陷，通过横向对标、年度对比等手段，定期开展“降低成本、提倡节约”活动，分析各项目的利润率、预算差异率，建立成本信息库，关注异常项目;定期核查大额现金支出，确保项目资金的合理合规使用。

三、结束语

通过以上分析，在引入项目成本分析和现金流核算后，能有效的从项目维度和整个企业的维度实现对利润、现金流、应收账款和存货的控制，在筹资、投资、全面预算管理、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，更好的实现企业价值。

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