企业高质量发展要求与财务管理转型方向

汤谷良 张守文

【摘要】高质量发展既是当今我国社会经济各方面发展的总要求， 也是我国企业创新变革的关键词。 面对深刻变化的政策取向与外部环境， 企业财务管理体系该如何适配企业高质量发展的要求， 也是必须直面的话题。 本文立足于企业高质量发展的目标， 并结合数字化转型对企业财务管理的要求， 从财务管理目标、财务管理内容、财务投资分析、财务估值与定价、财务管理模式、财务分析与评价体系、扩张模式等七个方面， 提炼出企业财务管理转型的方向。

【关键词】高质量发展;财务管理;业财技融合;数字化;转型

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）20-0024-6

一、引言

2017年10月， 党的十九大报告提出， “我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。 2020年10月， 党的十九届五中全会指出， “我国已转向高质量发展阶段”。 可见， “高质量发展”已成为我国在“十四五”乃至更长时期内的一个发展主题词。 高质量发展虽然是从我国宏观经济的角度首先提出的， 但正如习近平总书记所说： “高质量发展不只是一个经济要求， 而是对经济社会发展方方面面的总要求。 ”为了实现这一目标， 高质量发展必然需要涵盖微观、中观与宏观三个层次。 企业是宏观经济发展的微观主体， 是构成中观产业发展的基本组织， 宏观经济高质量发展需要通过企业高质量发展来实现[1] 。 目前在宏观经济高质量发展方面的研究文献较为丰富， 而在微观层面上企业如何实现高质量发展， 尤其是企业财务管理如何转型与适配的问题， 还有待深入探讨与研究。

2021年是开启“十四五”规划的第一年， 我国企业经营环境包括政策导向都已发生诸多变化。 除了“高质量发展”这一宏观政策的指引， 随着互联网技术不断升级与演化， 企业“数字化”同样成为中国社会創新变革的主题词， 也深刻影响着企业财务管理体系的变革与转型。 本文立足于企业高质量发展的目标， 结合数字化转型对企业财务管理体系的要求， 反思现行企业财务管理面临的多方挑战， 提炼出财务管理理论与实践未来发展的七个方面主张。 简言之， 企业财务管理目标应重视对企业价值与竞争能力的塑造， 财务管理内容应着重强调“业财技”的深度融合， 财务投资分析应向全要素投资转型， 注重提升企业软实力， 着力内涵创新式发展。 同时， 财务管理模式应强调数据驱动， 企业财务估值与定价也需要更多地考虑数字化、创新等元素， 财务管理分析与评价则应突出多维度、差异化等特点。

二、企业高质量发展的内涵

习近平总书记关于“高质量发展”已经有了一系列相关的论述， 如“高质量发展不只是一个经济要求， 而是对经济社会发展方方面面的总要求”“贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念， 必须推动高质量发展”。 也就是说， 在“十四五”乃至更长的时期内， “高质量发展”都是一条管总的要求， 必须贯彻到经济社会生活的方方面面。 本文在习近平总书记讲话精神的指引下， 主要探索微观层面尤其是企业层面的高质量发展。

关于企业高质量发展的实践要求， 国资委主任郝鹏在2019年第三届中国企业改革发展论坛上表示： “站在新的历史起点上， 党中央从国家战略高度对国有企业高质量发展提出了五项要求， 明确了国有企业发展的目标和路径： ①要聚焦主业， 不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力与抗风险能力; ②要将加强党的领导和完善公司治理统一起来， 更加突出转换经营机制， 探索管理创新模式， 充分调动人才干事创业的积极性; ③要把科技创新摆在更加突出的位置， 完善创新体制机制， 打造创新驱动的引领型企业; ④要高度重视和防范各类风险， 强化对各类风险的识别， 建立预判预警机制， 为高质量发展保驾护航; ⑤打造具有世界眼光、战略思维、创新精神的企业家队伍， 引领企业实现高质量发展。 ”中国人民大学校长刘伟教授曾表示： “在微观上， 高质量发展要建立在生产要素、生产力、全要素效率的提高之上， 而不是靠要素投入量的扩大。 ”由此可见， 企业高质量发展的内涵至少应该有主业竞争力、市场化经营机制、科技创新、风险防控与企业家精神这五个关键词。

学者们就“高质量发展”这一主题进行了相关论述与研究。 金碚[2] 从经济学角度提出， 我国从高速增长向高质量增长转变， 就是经济运行的目标与动力机制更加注重产品和经济活动的使用价值及其质量合意性。 类似聚焦于宏观层面经济高质量发展的研究也十分丰富， 如经济高质量发展的价值理论、目标要求、机制与治理、评判与测度体系等[3-6] 。 近年来， 学者们逐渐开始关心微观层面的企业高质量发展。 黄速建等[1] 提出， 企业高质量发展可以认为是企业发展的一种新状态， 即企业实现或处于高水平、高层次、卓越的企业发展质量的状态。 具体而言， 他们以国有企业为研究主体， 提出了企业高质量发展应具备的七大特质， 即社会价值驱动、资源能力突出、产品服务一流、运营透明开放、管理机制有效、综合绩效卓越和社会声誉良好。 张先治[7] 认为， 企业经济高质量发展的本质要求和长远目标是实现企业可持续发展， 企业经济高质量发展亦需要经营决策会计与管理控制会计等管理会计内容的不断发展。 还有一些文献从企业高质量发展的动力机制与路径、数字化转型、影响因素等方面展开了讨论[8-10] 。 然而， 对于企业如何在财务管理方面转型， 从而推进高质量发展目标的实现， 目前还有待深入讨论， 这也是本文的写作动机之一。

三、企业财务管理的转型方向

企业财务管理理论与实践一直以追求股东财富最大化为目标， 以财务资源配置为重心。 在数字化经济时代， 面对高质量发展的要求， 企业必须重新审视其财务管理发展的未来方向， 直面机遇与挑战。 以企业高质量发展为核心主题与内容， 兼顾企业数字化转型的要求， 本文将从以下七个方面阐述企业财务管理未来发展与创新的要点：

1. 财务管理目标从“股东价值”到“企业价值+竞争能力”的重塑。 自财务管理学产生起， 企业财务管理的目标就被定位于股东价值（财富）最大化。 财务价值的计量模型重点强调NPV（净现值）、EVA（经济增加值）或DCF（现金流折现）。 现行财务管理体系中的代理成本、估值与资产定价模型、财务杠杆与资本结构、资本预算与长期投资决策、股利分配原则与并购重组等问题都是以股东财富最大化为起点的。 面对“高质量发展”的经营理念， 如果仍只按股东价值（财富）最大化的目标来进行各种财务决策， 就显得很不合时宜。 这是因为企业的高质量发展首先表现为企业与供应商、客户、员工、社区甚至生态环境的“和谐、共生、共享”。 近年来， 学术界也不乏用“相关者利益最大化”来修正“股东价值（财富）最大化”对股东以外的利益相关者权益的忽视。 当然， 强调股东价值（财富）最大化并非排斥与侵害企业其他利益相关者的权益[11] 。 在企业高质量发展的要求下， 财务管理目标从股东价值最大化转变为综合考虑企业所有利益相关者的整体价值最大化已成为必然。

其实， 即使把企业财务经营目标定位于“企业价值最大化”， 也存在诸多缺陷与不足， 离“高质量发展”的要求还有一定的距离。 企业高质量发展的内涵与表征大大超越了企业价值最大化的范围， 具体表现为： ①企业ESG（环境、社会和公司治理）报告的内容超过了企业CSR（社会责任）报告的内容要求。 当今我国企业的长期发展战略必须考虑“碳达峰、碳中和”的国策要求， 但近些年就一些企业经营状况与财务绩效的表现而言， 很难说会提高企业价值， 反而很可能在一定时期内降低企业价值。 ②高质量发展强调风险防控， 更关注创新发展， 鼓励创业和“弯道超车”， 这都是以“容许失败”“鼓励试错”“创新失误”等为前提的。 但是， 相比于崇尚稳健经营、厌恶风险的财务管理体系， 这些新要求就显得很难“适应”。 例如， 在传统财务管理中， 企业风险越大， 资本成本（WACC）越高， 这将会直接“打压”决策理性与企业价值。 ③高质量发展要求企业构建全球知名品牌和行业竞争能力。 然而， 传统财务管理强调的“价值”似乎并没有涵盖企业品牌影響力、核心竞争能力、经营机制和经理人团队的奋斗激情等内容。

总之， 随着我国社会高质量发展理念的不断深化， 传统的企业价值最大化已不再是唯一的目标， 企业长期核心竞争能力、公司治理机制、与全社会和自然环境等和谐共生等内容已在企业终极目标的“天平”上占据极大分量。

2. 着力“业财技”的深度融合， 重塑企业财务管理的对象与内容。 传统意义上的企业财务管理对象或内容是“现金流”或“以现金流为核心的财务资源”[11] 。 企业的资金筹集、投资开支、营运资本、股利分红、并购支付等都是以“现金”为主要载体， 企业的财务实力集中体现在现金持有规模、经营现金流或自由现金流（FCF）为正等方面。 近些年， 财会界出现了“战略财务、业务财务与专业财务”的创新主张， 本文也认为业财融合的本质是管理会计报告系统。 面对企业高质量发展的要求， 企业财务不仅要跳出财务本身， 还需要更多地思考与对接业务经营， 并重点关注企业研发能力与技术创新。 故此， 本文提出“业财技”融合的观点。

首先， 传统财务管理主要是公司金融的概念， 财务学的议题主要是针对企业与资本市场的关联， 并不怎么关注企业内部生产经营。 即使谈及生产经营如产品成本， 本质上还是聚焦于财务成本角度。 如果不关注企业内部生产经营的成本， 就谈不上业财融合。 从高质量发展的角度来看， 这里的生产成本不仅仅是指产品生产经营过程中的制造成本， 还应同时考虑产品设计成本、质量成本、安全与环境成本。 高质量的产品经营应是企业产品性能、品牌、质量、安全、环保与成本之间的协同与平衡。

其次， 传统意义上， 企业财务资源与财务管理的重点在于企业的有形资产。 在高质量发展与数字化经营时代， 企业的核心竞争力远远超越了财务资源与财务报表。 企业高质量发展的资本实力绝不仅限于有形资产的堆积， 而是越来越关注没有列示在现行企业财务报告中的无形资产或虚拟资产， 比如数字资产、组织机制资本、人力资本、文化资本等企业“软实力”的发展。 具体而言， 企业“软实力”可以体现为： ①股东结构与公司治理。 近些年， 国有企业大力推进混合所有制改革、专职外部董事制度并提高国有资本的证券化率， 都是在谋求建立规范的公司治理机制。 ②经营机制。 例如以“双百行动计划”“科技示范企业”等为标志的职业经理制度、项目跟投制度等国有企业经营机制。 ③品牌资本。 世界一流企业或国际知名企业首先依赖的一定是强大的品牌。 ④组织文化资本。 经营公司其实是经营文化， 财务经营本质上渗透着文化理念， 比如诚信合规、敬畏制度、以数据说话、透明度等。 在海外上市的瑞幸咖啡等中概股遭遇“空袭”（做空）并被迫退市， 其内部原因还是公司文化问题。 没有厚重的文化就无法打造百年老店， 也就无法实现高质量发展。

最后， 近年来随着互联网技术的不断升级演化， 数字化已深度嵌入我国社会的各个方面， 它既是全社会和各行各业的发展模式， 更是每个企业技术创新、商业模式变革和经营战略转型的基本方向。 打造数字化企业的首要问题并非管理技术问题， 而是企业文化议题， 因为如果没有奉行“以数据说话”、“透明度经营”、精益化与细“颗粒”度、“打通最后一公里”等文化， 数字化企业就不可能有效落地。

总之， 企业财务管理与运作的内容不能再拘泥于企业财务报表与有形资产， 而是应该主动去适应新的商业环境变化， 着力“业财技”的融合， 深度参与供应链的优化， 架构适合高质量发展要求的公司治理结构、经营机制、人力资本、品牌资产、数字资产与企业文化等无形资产。

3. 在企业财务估值与定价原理中更多地嵌入“数字化”“创新变革”等元素。 财务管理学的基础内容强调企业的估值原理。 无论是市盈率（P/E）、市净率（P/B）， 还是现金流折现模型等， 其主要依据都是企业的财务数据。 但是， 当今全球包括中国资本市场各公司的股价表现似乎越来越游离于企业财报。 普华永道以全球上市公司2021年3月31日的股票市值为基准， 发布了“2021全球市值百强上市公司”排行榜， 排行榜中企业市值前十位分别是苹果、沙特阿美、微软、亚马逊、ALPHABET、脸书、腾讯、特斯拉、阿里巴巴和伯克希尔哈撒韦。 而中国企业市值最高的前十位公司分别是腾讯、阿里巴巴、台积电、贵州茅台、中国工商银行、美团、中国平安、中国建设银行、招商银行和拼多多。

财务管理专业工作者需要深入探究上述两个TOP10排名对现行财务估值原理的扬弃， 并反思现行财务估值原理的多重局限性。 现今资本市场对一家公司的定价隐藏着很多创新逻辑， 比如： ①以上榜单中市值排名靠前的公司大部分都是新型互联网企业， 属于数字化经营企业。 或者说， 资本市场会给数字化企业带来很高的估值溢价。 ②投资人会给予平台公司、轻资产模式的企业较高的估值与证券定价。 这反映出投资人对企业商业模式的关注远超过企业经营的行业或产品。 从个案而言， 企业经营一直处于亏损的拼多多， 其市值就超越了具有较高盈利水平的京东。 从数字化和行业角度而言， 这首先说明基于财务报表信息的财务分析与估值原理越来越难以诠释资本市场的“价格反应”。 为什么投资者认为亏损的拼多多具有更高的投资价值呢？ 本文认为， 这主要是因为拼多多的商业模式更“轻”， 而京东自营业务使得其商业模式较“重”。 此外， 拼多多“下沉”市场的策略也赢得了投资者的青睐。 以上分析表明，  局限于估值模型特点与具体参数选取的估值原理已经不能反映这些要点。 ③从市场对其他非上市公司的偏好来说， 投资者对独角兽公司（成立不超过10年但估值超过10亿美元的公司）的偏好体现了其喜欢那些年轻、具有创新活力的企业。 同时， 投资者对瞪羚公司（创业后跨过死亡谷并以科技创新或商业模式创新为支撑进入高成长期的中小企业）的特别关注， 表明其喜欢那些经历过创业失败磨砺的企业。 投资者对创业企业与创业风险的包容态度特别明显。 ④全球越来越多的投资者把公司对员工成长、社会公平、气候变化等可持续发展问题的贡献作为评估公司的重要因素。

4. 财务投资分析从资本性支出向全要素投资转型， 从而提升企业“软实力”。 在现行财务投资分析中， 企业资本性支出是重要内容。 比如财务理论上的资本预算分析， 包括净现值（NPV）和内部收益率（IRR）的项目分析， 都关乎资本性支出， 主要涉及财务报表中的资产项目。 而企业以期间费用为主的收益性支出， 在性质上被认定为仅为了取得本期收益而发生的相关支出， 不会影响企业长期绩效， 在发生时确认为费用， 并计入当期损益， 由当年的营业收入补偿。 期间费用会导致经济利益的流出， 直接削减股东权益（净资产）， 是不直接创造企业价值的消耗。 然而， 这种偏激的财务主张引发的后患越来越大， 比如财务上经常呼吁的“增收节支”原则， 会极大地损害企业的长期发展能力与创新原动力。 以商业市场的快消品为例， 啤酒、饮料、医药品行业每年必须有营业收入10%左右的营销广告开支， 这是维持产品市场品牌的必要开支。 如果单纯从财务控制角度而言， 这类企业只要稍微控制一下这些营销开支， 就能立竿见影地提高财务与经营绩效， 但其后果也是明显的。

企业高质量发展最为重要的驱动因素应该是研发支出这项“期间费用”。 根据《证券时报》的统计， 我国3853家A股上市公司2020年度研发支出合计10227.18亿元， A股研发支出首过万亿大关， 同比增长13.62%， 平均每家公司的研发支出金额达2.65亿元， 其中有8家公司的营业收入与研发投入基本相当。 另外， 2020年A股上市公司归母公司净利润合计39957.35亿元， 与约1万亿元的研发支出相比， 可以简单地说A股上市公司平均每投入1元的研发经费便可收获约4元的净利润。 另外， 国家统计局数据显示， 2020年我国研发经费投入总量达24426亿元， 是史上最高， 稳居世界第二。 A股上市公司核心专利数比上年涨了10%， 同期研发费用占全国的41.78%。

在业绩评价过程中， 企业的研发投入需要进行调整计算， 比如2019年国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》明确规定， 在计算经济增加值指标时需要将研发投入加回， 从而鼓励企业加大研发投入， 建立研发投入稳定增长机制。 虽然这种“加回”“调整”计算等措施具有一些“刺激”作用， 但其從本质上并未改变研发投入这一收益性支出的“费用”性质。

此外， 经理人薪酬也是企业重要的期间费用之一。 经理人薪酬与激励制度对企业运营机制、组织文化等方面的建设发挥着重要作用。 国资委推进的“双百行动计划”“经理人期权激励”“员工薪酬改革”等措施都是企业创新发展的制度基础。 同样， 如果为了提高短期财务绩效而随意削减经理人薪酬这一“费用”， 必然会对经理人与员工团队产生冲击， 从而影响企业的正常运行与发展。

可见， 营销广告、研发投入与经理人薪酬这三大“期间费用”绝不是不能创造价值的简单“费用消耗”。 因此， 财务投资不应该局限于资本性支出， 而应该向企业的全要素资本投资转型， 尤其要认知与管理好上述三大费用， 着力提高企业的品牌、研发创新、经理人与员工团队等企业软实力。

5. 强化财务管理模式的数字化升级， 由“财务制度/管理经验驱动”向“平台运作/数据驱动”转变。 一般来说， 企业财务管理是通过财务预测、财务计划与预算、财务决策、财务控制、财务分析与评价等环节履行其职责的。 各项财务管理职能可以通过制定与实施财务管理制度、授权、OA等信息系统、全面预算、计划体系、业绩合同、KPI考核评价、激励与处罚、内控与审计、资金集中管理、线下会议布置等方式开展与完成。 这些方式并不完全局限于财务管理范畴， 也可以用于企业的其他方面。

从信息化技术手段而言， 财务管理是通过财务电算化、ERP、财务共享服务、财务管理系统、RPA（机器人流程自动化）等手段完成的。 随着信息技术的不断创新发展， 以ABCDI（人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网）为代表的信息技术已深度嵌入财务管理。 本文认为， 应用ABCDI等技术并非企业数字化转型的全部， 而仅仅是企业进行数字化转型的工具与途径， 比如区块链就是企业去中心化、分布式记账的信息记载、存储与传递新方式。

面对数字化的深度布局， 财务管理模式在管理文化、关键流程与具体方式等方面都需转型升级。 企业财务管理通过数字化运作， 实现管理模式的“简便、可视、适时、菜单式、多维、交互、APP线上、BIM（建筑信息模型）”等特色。 在打造数字化企业时， 需注意以下问题： 一是在管理理念上， 企业财务部的管理要加快实现从“管理控制”到“放管服”的转变。 在“在线、实时”的管理平台上， 财务部必须大幅实施分权与放权， 各项业务及其各类信息都需要“下沉”。 财务管理首先是“咨询服务者”， 而非“指挥员”， 更不是“监督员”。 二是由于数字化企业的各种信息实现了极高的内部透明度， 在线的“红绿灯”预警或实时咨询沟通变得更加便捷与重要， 原有的定期线下财务监督检查、或事后或定期的线下汇报、开会与集中讨论等就变得“多此一举”。 三是依托以核心信息技术搭建的大数据中台， 企业需要推动财务管理从物理资产到数字资产的转变。 围绕企业财务环境数据、产品经营数据、设备要素数据、技术过程数据、用户与员工等全供应链进行数据的采集、存储、集成、共享与分析， 企业可借助大数据平台的规模化效应将低价值密度的数据整合为高价值密度的信息资产。 同时， 从数据中提取决策分析信息， 可帮助企业预测未来发展情况， 持续优化“业财技”内容， 实现对企业经营的全面理解。 以大数据预测实现敏捷的经营与服务能力， 以数据与互联驱动开展供应链上的个性化服务， 企业可逐步向以财务大数据为主要驱动力的模式转变， 不断提高企业数据资产价值， 赋能企业供应链与价值链。

毫无疑问， 打造数字化企业的要求从概念与内容上大大超越了以前推进的会计电算化、财务共享中心与ERP等财务专业议题。 企业通过数字资产的运营整合企业的数据资源、挖掘数据的价值、搭建数据管理平台， 进行数据全流程化管理， 从而推动企业的管理创新与体系变革， 最终赋能企业的整体经营与管理机制。

6. 改变单变量思维， 推进财务分析与评价体系的重塑。 在现行财务理论与实践体系中， 财务分析与评价既有单变量指标体系， 比如以资产负债率为主的偿债能力分析、以净资产收益率ROE为主要指标的盈利能力分析以及营业收入增长率等发展能力分析指标， 也有多变量指标的杜邦分析体系、沃尔评分法、Z-Score模型等。 在财务评价实践中， 企业也会采用多个KPI指标进行考核分析， 如《中央企业负责人经营业绩考核办法》对中央企业实施分类考核， 考核范围涵盖年度净利润、经济增加值、国有资本增值保值率、社会效益等指标。 在2021年举办的新闻发布会上， 国资委明确要坚持问题导向、目标导向， 进一步完善考核体系， 突出对中央企业“两利四率”（净利润、利润总额、营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度与全员劳动生产率）指标的考核， 引导企业进一步提高经营效益和运营效率， 更好地推动中央企业高质量发展。

财务评价指标实际上是企业经营发展的“指挥棒”。 为了推进高质量发展， 企业必须构建一套与之匹配的分析评价体系。 综观现有的财务分析与评价体系， 下列问题已经越来越突出： 一是过于重视财务报表与财务指标， 尤其是对以净利润和经济增加值等为代表的盈利能力的关注， 却不同程度地忽视了对企业其他能力的考评。 二是重视当期， 忽视长期。 三是重视一视同仁， 忽视不同企业、不同时期的特点， 比如发展战略阶段的差异。 四是对于评价中选取的“基数”， 更强调与“上期”的对比， 忽视了“外部对标”。

那么， 企业财务分析与评价体系如何转型升级？ 本文认为， 第一， 要坚持发展质量第一、经营效益优先的多角度综合评价。 前文已经明确了“高质量发展”内含多维度具体要求， 应该根据这些要求重构企业的经营分析与评价体系。 同时， 要构建年度与任期相结合的高质量发展考核指标体系， 涵盖效益效率、科技创新、结构调整、国际化经营、保障任务、风险管控、节能环保等方面的指标， 并跳出全部采用财务指标来评价企业创新发展与经营质量的评价模式。 第二， 要特别突出企业科技创新的考核引导， 既要鼓励企业加大研发投入， 如在考评中将研发投入直接视同利润， 还要构建与应用一些非财务指标， 如专利数量、新产品营收比例等。 第三， 要摒弃“整齐划一”的分析评价模式， 突显分类评价和差异化考核。 根据企业的经营行业、商业模式、战略定位和发展目标的差异， 对不同功能和类别的企业， 突出不同分析考评的重点， 合理设置经营业绩考核权重， 确定差异化考核标准， 实施分类考核。 第四， 要突出对标管理， 淡化纵向比较， 把同行业水平或标杆企业的比较放在首位。 尤其是大型央企要强化国际对标、行业对标在指标设置、目标设定、考核计分和结果评级上的应用。

7. 着力内涵式创新发展， 谨慎采用并购式外延扩张模式。 企业可以通过多种方式扩张与发展经营规模， 如依赖固定资产、项目投资来推进， 资金主要来源于利润留存积累和经营性贷款的内涵式增长， 或者采取对外并购的外延式扩张模式。 企业选择内涵式增长抑或外延式并购扩张之路， 应该综合考虑企业的发展节奏、资本市场发展行情、监管要求等因素。 然而， 由于证券市场对内涵式发展的反应比较平淡， 给了善于采用并购的企业较高的估值， 导致越来越多的企业选择走外延扩张的“快速路”。 根据普华永道发布的数据， 2021年上半年我国并购活动交易数量为6177宗， 并购交易金额达3121亿美元， 创有史以来半年交易量最高水平， 其中许多大宗交易与双循环、产业升级、低碳环保、科创技术等经济主题相关。 可见， 并购仍是当今企业扩张与发展的重要路径之一。

若企业并购成功， 则可以在较短时间内实现企业发展的转型升级， 并产生并购协同、溢价效应， 但与此同时， 企业陷入并购失败的风险也是极大的。 近年来， 我国上市公司商譽减值“爆雷”频发， 动辄10亿元以上级别的商誉减值， 频频出现在上市公司的业绩预告中。 会计上的商誉主要源于并购估值过高、并购溢价过多。 并购溢价反映了并购产生的协同效应， 商誉“爆雷”说明了对并购协同效应预判有误。 一旦发生高额商誉减值， 企业与投资者都要承担高额溢价收购带来的“恶果”。

企业高质量发展内含多维度的具体要求， 不仅要求财务管理与业务经营对接， 更需要深入关注并提高企业在科技创新、数字资产、结构调整、国际化经营、品牌资本、文化资本等方面的“软实力”。 显然， 这种软实力的提升并非是一蹴而就的。 并购虽然能够在较短时间内扩大企业经营规模， 获得渠道、技术、品牌、人力等资源， 但并购后的管理整合尤其是跨国公司并购， 很容易出现“水土不服”的现象。 并购整合不仅是业务整合、供应链整合， 更重要的是需要从组织流程重构、制度梳理、信息共享、文化融通等方面多管齐下， 有效地完成并购完胜的“最后一公里”。 在高质量发展的要求下， 企业更应着力内涵式创新发展， 稳固提升企业软实力， 警惕并购外延式扩张模式给企业带来的风险。

四、结论

创新与转型是当今中国社会的主旋律， 企业财务管理体系也必须顺势而为。 立足于企业高质量发展的目标， 结合数字化转型对企业财务管理的要求， 本文从七个方面提出了企业财务管理体系的未来发展方向： 第一， 财务管理目标需要实现从“股东价值”到“企业价值+竞争能力”的重塑; 第二， 财务管理内容与对象着力强调“业财技”的深度融合; 第三， 将“数字化”“创新变革”等元素更多地嵌入企业财务估值与定价原理中; 第四， 财务投资分析从资本性支出向全要素投资转型， 注重提升企业“软实力”; 第五， 财务模式实现数字化升级， 由“财务制度/管理经验驱动”向“平台运作/数据驱动”转变; 第六， 财务分析与评价体系更加突出多维度、差异化等特点; 第七， 着力内涵式创新发展， 谨慎采用并购式外延扩张模式。

【 主 要 参 考 文 献 】

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