全过程工程咨询管理模式下的智能化管理

陆东伟，谢宗飞，曾建炜

（浙江江南工程管理股份有限公司）

1 引言

全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策，以及工程项目实施和运营的全生命周期，提供包含规划和设计在内的涉及组织、管理、经济和技术等方面的工程咨询服务。

2 建设工程项目的全生命周期概述

建设工程项目的全生命周期包括项目的决策、实施、使用三个阶段，“建设工程管理”涉及工程项目全过程的管理。时间范畴包括决策阶段的管理（DM Development Management）、实施阶段的管理（即项目管理PM Project Management）、使用阶段的管理（即设施管理FM Facility Management）（见图1）。

图1 DM、PM和FM各阶段的管理内涵

项目管理是工程管理的一部分，是在项目的实施阶段。项目的实施阶段包括：设计准备阶段—设计阶段—施工阶段—动用前准备阶段—保修期（见图2）。招标阶段分散在设计准备阶段、设计阶段、施工阶段中，一般不单独列。项目实施阶段管理（即项目管理PM）的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现[1]。

图2 建设工程项目实施阶段的组成

3 全咨模式下的智能化管理要点

智能化专业工程其全咨管理主要包含智能化方案设计—初步设计—施工图设计—施工招标—现场管理（监理）—竣工验收、移交（保修回访）。

不少建设单位认为智能化施工开始较晚，认为智能化管理只要现场监理就行了，这样其实很片面。真正的管理要从方案设计源头抓起，如果设计时就没有考虑，好多东西在实施前已然定型，再动就会产生变更。这就导致一些智能化专业的工作边做边改，后期管理很乱。

全咨管理基本解决了这方面的问题，从设计管理开始着手，自设计准备阶段开始介入。在设计招标时就要建立一套沟通协作的管理机制，从源头抓起，所以设计任务书的编制就显得尤为重要。设计任务书是设计的主要依据，在可研批复的资金范围内，全咨单位智能化专业人员编制设计任务书时，要明确使用单位对智能化系统及功能要求，明确智能化设计范围，明确设计深度，要把使用单位要求的功能、效果充分体现出来，在满足设计规范要求的前提下，全面保证实用性、安全性、合理性、经济性。一个好的设计院是良好的开始，是成功的一半。在智能化设计管理过程中，全咨的智能化管理要建立起一套行之有效的沟通、协调、监督、控制和评价体系，和各相关参与单位建立起良好的协作关系，确保设计管理阶段的进度、质量、投资等目标实现。

3.1 智能化方案设计阶段

设计时，全咨单位一定要多和使用单位沟通，定期组织召开设计例会，要求使用单位派人参加例会，要充分理解使用单位意图，按使用单位要求进行智能化系统设计。考虑项目在应用功能和物业管理上的特点及实际使用情况，先要明确有多少个系统，再明确各系统应达到的功能。这期间多向使用单位提合理化的专业建议，深入使用部门，多倾听使用部门的意见，多从使用及维护的角度出发进行智能化多方案比选，提供方案可行性分析、比选报告，尽量满足使用单位的使用要求。对使用单位提出的不切实际或过于超前的功能，要从专业角度进行利弊分析，合理解释，协助使用单位进行判断。方案功能的确认要结合市场智能化发展现状，在满足使用单位要求的前提下，既要保证所选功能适当超前留有扩展余量，又要把好概念炒作关，避免一些炫酷的概念及还没有完全落地的功能在项目中出现。方案设计完成后，应有使用单位出具的书面签字确认意见，最好还要有具体使用部门签字确认的证明。作为全咨管理，做事一定要严谨，依据很重要，要注意留存过程资料，这是必不可少的管理环节。

根据方案，在施工总承包招标前，把智能化工程总用电量计算出来，不要有漏项，特别要关注数据机房、UPS间、弱电井等部位的用电量，要考虑一定的冗余，及时提交给强电专业，在强电设计时预留电量。

3.2 智能化初步设计阶段

设计单位应在方案设计的基础上把方案的意图在图纸上体现出来。

①对项目的建设规模、投资控制、建设标准、工期等进行估计。

②制定出图计划，特别是节点计划。出图时间节点很关键，提前介入，就要在施工总承包招标前，把智能化在结构中预留预埋的点位图画出来，并在施工总承包招标中明确，在现场结构施工前深化、细化。

③图纸设计说明对各系统的描述要清晰、详细，功能定位要准确，为智能化招标文件编制提供依据。

④大宗材料、主要设备、关键功能等指标为了避免唯一性，要有最低参数要求；软件功能描述要清晰、明确。

⑤智能化专业和土建、精装、强电、水、暖、消防、电梯等的界面，要提前协调、沟通，与强电专业的界面要注意智能化机房、弱电间及UPS间等具体接驳位置。传感器信号读取要明确是否包含传感器硬件等。各专业要一致，因为智能化在一些功能、控制，特别是能源管理、楼宇控制和施工总承包单位交集较多，在项目施工总承包设计（机电部分）时，智能化设计一般还未确定，施工总承包单位机电设计对智能化的方案知之甚少，会有很多智能化控制点位和传感器设计漏项，这样，在智能化施工时会造成很多功能无法实现，需要后期变更、增项，给工程管理的投资控制带来很多不确定因素。全咨智能化管理专业及早介入，可把智能化功能要求与施工总承包机电设计师及时沟通，让机电设计师对智能化要求有较深入了解，在总承包设计时充分考虑，为后期智能化管理、施工打下好的基础。

⑥初步设计的深度应满足编制施工招投标文件的要求、满足工程量清单编制要求、满足主要设备材料订货的要求、满足施工图设计的需要。

⑦初步设计图纸审查是图纸审查的重点。这阶段审查要细、要严，施工图设计时就不会有大的偏差。审查图纸中设计依据是否为现行的标准、规范，是否有漏项，错误、前后不一致，设计深度能否达到要求，是否满足系统功能实现要求，保护、防雷等是否满足要求。安防监控、网络信息点等点位布局是否合理，是否满足使用需求。对新技术、新工艺、新设备、新材料的应用要重点审查。每次图纸审查要出具审查意见，要有设计院对审查意见的明确回复，需要整改的要落实设计院逐条整改，整改不要有遗漏。最终智能化的图纸说明、系统图、原理图、平面图等要前后一致，还要把整改意见和相关的专业及时通报，以便相关专业修改。初步设计在自行审查完成后，再报政府有关部门审批。

3.3 智能化施工图设计阶段

①该阶段是在初设阶段的基础上设计深度进一步深化和细化。像会议室、办公室等智能化点位图要结合具体使用部门要求，还要和办公家具摆放结合，这样点位才不至于被挡住。BA系统中传感器信号和消防联动信号点位图等要得到使用单位物业管理部门认可[2]。

②施工图出图时间要符合合同要求，施工图设计应当满足设备材料的采购、非标准设备的制作、施工图预算的编制和施工安装等需要。

③材料设备选型要避免唯一性。该阶段图纸审核要注意界面的要求，要和总包图纸核对，智能化图纸和总包图纸之间不要有界面空档，这会造成后期变更。

④将内部审核完成的施工图设计文件提交建设主管部门认定的施工图审查机构审查，待审查合格，出报告后，该图纸方可用于施工。

3.4 招标文件编制

1）建议智能化施工招标应平行发包

智能化分部因其专业性较强，其全咨管理横向联系较多，作为全资单位，为保证智能化功能实现和管理的连贯性，一般都建议智能化施工招标应平行发包。这样好处很多。

①造价方面。智能化招标金额会直接用到智能化工程上，如果分包，硬件的性价比会降低，软件也只是简单的功能实现，基本没有冗余和拓展空间，后期服务也麻烦。就算前期设计约束的好，总包还要收取管理费。

②管理方面。如果是由总包进行专业分包，一个是总包进场较晚，总包管理只是现场管理，基本是以包代管，只是要求最低功能实现，质量要看总包水平，另一个是总包要配备专业智能化人才，又懂技术，还要懂管理。如果是全咨单位管理，出发点站在业主角度，专业的人干专业的事，介入时间早，把好设计管理关，再把好施工现场管控关，管理有连续性，会把很好地诠释使用单位的理念。

2）管理重点是界面划分和专业技术要求的编制

①智能化专业和其他专业的界面，已经招过标的，要参考原招标文件中各专业和智能化界面划分的部分，并和智能化图纸进行核对。对原招标文件的界面划分部分有遗漏的、描述不清晰的，要在智能化标书中明确。BA系统中阀门要明确归属，公共广播中哪些是兼顾消防广播，信号的读取要明确到端子。总之，界面划分边界要明确，避免产生歧义，为后期管理带来不便，尽量做到少变更，不变更。

②智能化集成系统软件界面、功能要描述准确、详细，避免移交时产生歧义。

③要注意传感器厂家接口通信协议，要规定好通信规约，接口技术文件要符合技术要求，包括接口概述、接口框架、接口位置、接口类型与数据、接口通信协议、数据流向和接口责任边界等内容。通信协议要用国标；个别非标的，一定要注明协议转换是由智能化施工集成商承担，供应商负责提供接口信号，以免实际施工时责任不清，增加变更和费用，成本不好控制。

④在招标文件中应明确接口测试要求，包括测试链路搭建、测试用仪器仪表、测试方法、测试内容、测试结果评判等。有的城市测试是由固定几家认可的单位实施，这要结合不同地域的具体实施要求。还要提前明确使用的设备维护和售后时限问题等。

⑤人员培训文档、光盘、U盘、培训时长、想达到效果等要在标书中写明。

⑥资料移交要按当地档案馆及使用单位要求，形成目录，装订成册，注意施工过程资料收集，及时归档。因为智能化专业性太强，一些规格参数、数据、接口形式、设备使用说明书等要留存，便于以后更换备品备件。

⑦智能化产品技术专业性强，市场更新较快，在标书中要明确在原有框架内深化，深化要有原设计单位确认后方可实施，以免投资不好控制[3]。

3.5 智能化工程现场管理、竣工移交

现行的全咨管理，监理是作为全咨管理模式下的一个部门出现的，智能化施工阶段主要全咨单位工程部的监理在管理，由监理进行目标控制，即三管三控一协调。全咨智能化管理工程师在现场的管理的注意如下事项。

①在施工阶段要注意和监理的对接，要对监理进行招投标文件交底，最好是监理在施工招标前就进场参与。

②参与设计交底，提醒监理对设计图纸的注意事项。参与图纸会审，对图纸会审的问题进行复核；参与施工图深化的设计确认，协调设计和施工方深化设计的问题；保证咨询管理工作的连续性。

③参与工程所用设备、材料品牌、供应商、分包商的选择确认。

④参与设计变更审查，重大的设计变更应召集评审会，评审通过后再执行，若评审中异议较大，要组织设计单位进行完善，最终应由建设单位裁定。

⑤参与系统检测、测试、试运行及竣工验收、资料移交等工作。

⑥项目竣工移交后，投入生产或运营，经过一段时间的实际运转，组织设计单位回访，回访过程中听取使用单位向设计单位提出的改进意见或改善措施，使设备运维效果提高，为下次的全咨管理经验进行储备。

4 结语

工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。作为全咨管理就是要通过咨询管理，提前预判，严把设计关、现场关，从源头进行管理控制，减少返工、失误，通过全咨管理后评估，对项目全咨管理的过程进行复盘，不断总结实践过程中的得与失，不断进步，以便更好地为建设单位服务，为项目服务，做到真正意义上的使工程建设和使用增值。