探析基于财务共享的业财融合模式构建

浙江省杭州华侨城投资发展有限公司

引言

国内财务共享的理念形成时间较早，并在大型的集团企业中得以较好地实行。由于此类市场主体的经营规模较大，事无巨细难以达到全面掌控，甚至出现重复处理的情况，浪费诸多资源，而此时应用共享中心是必然趋势。

一、企业财务信息化发展趋势及建立财务共享中心的战略意义

（一）财务信息化的发展趋势

首先，内部业务与财务信息的共享逐渐成为规模企业的选择。随着企业的规模日益扩大，业务量剧增且处理日趋复杂，对内部管理和数据处理都提出了更高的要求。其次，人工智能、移动互联、大数据等技术将为集团企业内部跨区域、跨职能的协同、内外部联通和业财融合提供有力保障。最后，财务人员的转型将成为必然。在企业业财融合发展及跨职能协作的发展趋势下，财务人员既需要掌握扎实的财务知识，也要了解熟知企业业务的运作状况，将视野拓展到企业业务全价值链的视角，为决策提供科学高效的参考信息。

（二）建立财务共享中心的战略意义

其一，提高财务管理效率。传统的财管模式下，因内部各模块的差异化，造成标准无法统一，大量的信息“孤岛”导致企业内部合力程度很低，应对紧急事件的能力有限。共享中心的建立，可使内部信息能实时的协调统一，有利于企业各系统的有效整合。促进会计系统与业务处理、预算管理和业绩评价等系统的有机融合，提高交互效率，及时有效地支持企业战略分析和管理决策。其二，有效控制运行成本。更多的工作在系统中完成，提高人员工作效率，减少人员投入。并将各职能部门有机整合，提高工作的统一性和应对市场变化的能力。其三，为向管理会计转型建立人才储备。共享模式下，核算、费控、资金管理等大量工作被标准化、规范化、流程化，使财务人员有更多精力投入到企业的财务分析和管理工作，加快向管理会计转型。其四，也有利于维护企业发展战略。现代大型企业需要拥有共享中心，以为发展战略提供支持，维护企业的整体发展[1]。

二、企业财务共享中心的模式与组织架构

（一）虚拟组织

将集团企业内部所有财务工作者实施统一调配，直接将此项工作定义为一个整体，为其他环节服务，因此需借助于集团企业的支持与帮助。下属成员企业需辅助所属集团的工作者，并实施统一的薪资和经费等管理。可提高内部队伍的灵活度，但考核机制实行难度偏高，实际执行效果相对偏差，易降低工作效率。例如，集团将下级公司的财务攥在手心，组织专门负责集团内所有财务的工作组，完全服务于集团，所有财务信息均通过该小组。集团不仅掌握下级公司的财务状况，还节省部分成本支出。但会造成考核较为困难，执行效率有限。

（二）实体部门

直接受到所属企业管理，且处于独立与运行状态的部门，内部工作者均需由集团企业总部分配。便于企业对组织内部全部经营业务实施统一管控，有利于打造标准化的职务形式，并在工作效率方面有较好的辅助作用。但由于企业需开设独立部门，赋予部门较大的权利，造成企业对工作者的调度难度有所提高，管理行为的执行力有限。例如，某集团期望实现总公司集权化，加设一个独立于所有成员企业的部门，使下级公司财务管理被其完全掌控，但各项目推进效率偏低，多次错过市场先机。

（三）实体公司

对于集团企业下属成员公司而言，内部职工配置均能由成员企业自行设置。与上述组织模式相比，执行力得到加强，维护服务行为的稳定实施。而劣势在于，应当对与职工和相应职责实施的细致划分，并保持独立性，促使成员企业需独立面对经营风险，自负盈亏。

（四）建立方向及职能调整

共享中心属于一种全方位地革新，涉及整体框架和程序管理，并非短期可以达到，需要经过长期积累并不断优化，以获得理想的管理效果。理论上共享中心无法达到完善的地步，由于市场形势和集团企业的持续变化因素及程度均存在差异，共享中心需要不断与之匹配。另外，建立共享中心，需开展根本性的革新，基于集团企业的统一管控和下属成员企业的配合，以推动集团企业的业务发展。

三、基于企业共享中心模式下业财融合的实现途径

（一）推动业财系统整合

共享中心的建立，实现业务及财务、程序三个维度均能有效共享，提高内部信息的传达效率，以免由于网络传递等造成整体运行延时。所以，应推动共享系统的全面建设改进，利用科技处理涉及的时效问题。在推进业务和财务对接程序中，应要求财务及信息和业务部门共同参与。其中业财两方面人员需深度交流，并结合业务特征分析现有方案，综合业财两个角度，提高看待问题的全面性。以经济项目具体实施的工作单元和性质，完善接口处的分析，以达到程序的重塑、整合、测试及改善的目的，并综合布局推进业财融合，使得程序始终在可控的范围内[2]。

（二）改进已有管控模式

共享中心为财管的全新改革，管理者需以战略的角度加以指导，完善顶层规划，确定目标及规划。利用共享平台达到经营项目及财务的统一管控，并利用改进调整内控的工作程序，显现出经营项目与财务之间的关系。同时，管控模式及程序需和共享中心有较高的契合度，保证对经营项目在立项、实施以及事后处理多个阶段开展监管，持续加大工作力度。在实际管理中，应整合已有的业财力量，发挥出各自的优势，形成统一协作的运行体系，消除业务和财务之间的“隔阂”，打好业财融合推进的基础。如中铁建集团在实践中，依次经历了从交易层面的共享中心，不断改进组织管理模式，转变财务职能，优化业务流程和资金管理模式，逐步发展到业财一体化、以数据共享为核心的共享中心，基本实现了财务集中管理和分层核算，集团层面的资源整合和管理的透明度。

（三）建立全方位的预算

全方位预算是实现业财融合的主要手段之一，在企业战略目标反复设立及分解过程中，开展高覆盖率的预算管理，此时的预算编制涉及的要素更为全面，如业务、资金、投融资等预算内容。共享中心是将预算当作一切工作的前提，利用业财的无缝衔接，促使实现全方位地管控融合。利用动态分类整理及探析有价值的数据，得出的结果可作为做出决策的重要依据信息。在企业内的各层级均设置统一指标，并配合适宜的薪资管控，通过内部共享中心，实现数据的及时转达，并通过工作辅导及反馈，使得每位职工都能解决自身遇到的问题。

（四）调整当前工作形式

共享中心要求财务方面调整思维模式，采用新型思维意识强化在战略层面的探究能力。而从业务的层面看待财务，需综合考量可推动经营项目稳步发展的处理途径，并科学整合差异化的管理工具及模式。深度挖掘共享中心内的信息，能以多个层面发掘业务数据，同时推进管理工具及方式等多因素的创新提升，利用对财管模式的调整，融入经营业务内容，促使财务融入业务之中，以供集团企业能更高效且准确地做出决策。常规财务模式下，财务工作者需要负责账目核对、数据核算、编制报表等工作，而基于业财融合模式下，整体的工作重点会向管理决策和经营项目等有关方面倾斜。为此，财务工作者需立足于更高的站位，立足于组织整体，借助财务信息和业务部门之间的衔接沟通，参与到项目洽谈，并给出经济角度得出的项目评估结果，有利于提高确定方案的速度，并能保证方案的最佳性。经营项目执行期间，财务部门会实施成本管控，并动态分析业务的落实程度，以为业务高效发展提供助力。如中兴通讯曾在21世纪初便建立共享中心，涉及百余个国家财务报表工作，将突出财会流程的统一性，分别从不同角度加以分工处理。并于建立共享中心的第二年，推进财务组合转型，打造三位一体的工作形式。

四、财务共享对企业价值创造的路径及经济效益

财务共享使得财管能力得以提升，而财管能力属于一种无形资源，其价值创造路径包括对价值的保护及利用多样化方式创造价值。

其一，价值保护。此项路径是实现经济效益的基础，可以被划分至价值创造中。财管利用审计及内控等手段规避风险，以实现保护价值。例如，某单位在共享服务将针对风险的管控融入财务中，以切实下调运行风险，使得单位价值完好保留。下属成员所有报销处理均直接由共享中心完成，既解决人力浪费的问题，又确保财务信息的安全性，降低支付风险。

其二，直接方式。实行投融资项目，从中获取的经济效益便是直接创造价值的体现。此外，也能借助外包服务等方式，具体取决于企业的经营业务。例如，改进现有共享系统，在原有核算及费用管控、资金处理的基础上，增加报表分析、预算落实及考评等，达到直接创造价值的目的。

其三，间接方式。基于价值链理论，经营活动包括基本与辅助两项，而间接方式便属于后者，通过预算、成本等相关管理行为，并利用调整业务程序，融入前沿科技等方式，均能实现间接性地创造价值[3]。例如，某单位通过改进报销程序，降低管理成本。采用系统统一记账的方式，直接自动形成报告，传送给对应人员审批，并配以数字化办公，降低管理费用。

结语

总体而言，集团企业推进发展革新过程中，需注重组织内部的共享程度。由此使得企业在多变的市场中，也能保持内部的稳定运行，无惧外界冲击。而通过建立共享中心实现拉近部门间的合作紧密度，维护组织合力的价值。