公立医院绩效考核存在的问题及对策研究

聂惠珍

（江门市新会区妇幼保健院，广东 江门 529100）

公立医院实行绩效工资是国家推行医改，进行公立医院改革的重点内容。随着国家推动医疗改革的深入，人民对于医疗需求的增加，我国的医疗理念已经从以“治病为中心转向以健康为中心”。因此，公立医院重点需完善自身绩效考评制度，剔除绩效考核中不合理的部分，兼顾公平与效率，借助绩效考核这只“无形之手”优化服务流程，降低经营成本及运营风险，保障人才发展。

一、公立医院绩效考核的重要性

（一）绩效考核对医院经营管理至关重要

随着单病种付费、DRGS付费考核及医保检查力度的加大，公立医院经营面临着来自内外部的压力。医院的战略发展要通过细化，分解到职能部门和个人，建立医院的关键业绩指标体系。各级责任主体为完成医院分解下来的运营目标，必须根据本部门岗位职责制定绩效计划及考核标准，全院全员全方位参与到医院经营中。规范日常工作流程，扭转医务人员不合理的医疗行为，保障医疗服务效率和质量，突出公立医院的公益性，体现社会满意度。

（二）绩效考核对保障人才发展至关重要

绩效考核对员工的工作业绩、工作行为、工作态度等情况做出相应的评价，并且通过绩效考核的反馈，分享借鉴优秀员工的工作模式，员工能了解自身工作中存在的问题，从而调整方式和手段去解决自身业务上的不足。形成一个良好的工作氛围，激发员工的积极性和创造性，有效提高工作效率及服务质量，辐射达到医院整体形象的提高，形成医院自身的品牌效应，对于保留人才以及吸引优秀医务人员起到关键作用。

（三）绩效考核对成本控费至关重要

成本、费用，均是医院的开支，如何采取有效措施来降低？并不是单纯的不让员工使用或者让员工减少使用相关的物资材料及设备。通过绩效考核中对于成本费用控制的关键点设置，引导员工在工作过程中有效感知需要自律节制花费医疗成本费用，且能保障国有医疗资产的有效利用，防止浪费、防止国有资产流失。

二、公立医院绩效考核存在的问题

（一）绩效考核目标不明确

很多医院管理者普遍存在人有我有，有进行绩效考核就可以的态度。没有从医院经营战略层面上针对绩效考核制定出相关的考核目标。目标空泛从而导致考核方式存在不合理，考核方法简单粗放；导致很多员工认为工作积极性与待遇发放高低不存在关联性，造成工作效率低下，难以提高医疗服务。

（二）绩效工资分配不合理

部分公立医院在绩效分配过程中，偏重于多经济收入的科室多得，而没有充分结合员工的工作能力强弱、工作性质、风险程度、实际技能和经验等重要因素，难以有效发挥绩效考核的激励作用。

（三）绩效奖励核算内容不全面

当前大多医院“大锅饭”现象仍然存在，缺乏可以具体量化的考核指标，仍旧按照扣除部分成本或者全成本，参照相应的收支结余比例对绩效工资进行提成，通过简单方式考核后进行绩效奖励部分的分配。

（四）绩效结果反馈不及时

反馈评价是绩效考核中的重要环节。现有较多医院的管理部门不能及时向科室和个人获取绩效评价结果，造成科室和员工不清楚自身与绩效考核目标的差距，无法促进科室和个人发现问题，同时也没有进一步推动改进措施。

（五）绩效信息化程度低

由于信息化建设的不完善，公立医院在诸如人事、物资等非结构化数据方面，无法准确获取，致使信息化优势难以有效发挥，制约了已定的绩效考核方案，更使得方案的运行质量、效果和有效性被降低，影响了方案的具体实施。

三、公立医院绩效考核的完善对策

（一）制定绩效考核目标

注重绩效考核评价的导向作用，整体考核方案需以医院战略方针为指导，围绕“提高效率、调整结构、兼顾公平”三个目标进行设计：一是突出导向性。以提高效益效率、持续优化病种及诊疗方法创新为导向，激励提高诊疗的复杂程度，改善医院收入结构，调控并降低药品和耗材所占收入的比例；减少不必要的检验项目；引导全体员工关注医院运营成本，前线员工自主自觉控制可控成本。二是体现公平性。绩效考核需对临床、护理、医技等专业分类考核，工作量可采用RBRVS点值作为评价考核依据，同一类专业使用统一评价方法。对以保障为主、能力储备为主、执行指令性任务及上级主管部门等政策性要求的科室或者个人，给予一定的绩效倾斜。三是推进稳步性。新制定的绩效方案在年度预算总额控制下，应保持奖金总量原则上不少于历史水平，尽量在不损及科室既得利益下做增量。同时计划试运行时间，在新、旧绩效方案同步核算考核结果的情况下，查看两者间的差异之处，评估及调整新绩效方案，再予以启动。

（二）制定绩效考核的工资分配模式

绩效考核工资分基础绩效和奖励绩效。基础绩效以人事部门相应的员工工龄及职称级别为分配基础；奖励绩效则以相对价值系数（RBRVS）为原理，设计测算医院各医务人员倾注的人力资本要素与服务的相对值，同时连接医疗服务岗位、服务质量、服务费用支出的总预算来估算出工作人员的绩效点数， 结合科室关键绩效考核指标、实际工作量及运营成本管控效果进行统一核算科室工作量绩效。

奖励绩效按临床医师、护理、医技、职能科室分别核算，由医院分配到科室，科室结合本科室绩效计划，合理确定科内各类别人员的分配比例，二次考核分配到个人。体现按劳分配原则，按贡献大小、医疗服务质量、技术难度等要素，既要公平公正，又兼顾多劳多得，优绩优酬的宗旨。

（三）制定奖励绩效核算方法

1.核算基本模型

奖励绩效工资=科室工作量绩效-科室可控运营成本。其中，临床医、护、技岗位的奖励绩效工资由工作量绩效和科室运营成本管控构成；科室工作量绩效依据实际工作量结合RBRVS绩效点数进行统一核算，科室运营成本管控侧重引导科室重视消耗性卫材管控和人力优化配置。

2.核算项目内容

核算项目内容包括：

（1）奖励绩效直接工作量核算项目：诊查费、检查费、化验费、治疗费、麻醉费、手术费、护理费、床位费、特需服务费、输氧费等。

（2）不纳入工作量核算项目：药费、耗材费、输血费。

（3）按月统计绩效工作量数据，如科室发生患者偷逃费用及出现医保拒付等情况，根据医院相关管理规定进行扣罚。

（4）科室运营成本包含科室人事成本、库房可控耗材成本和科室的其他成本，依据各成本类型和自主管控力度，分别设置科室各岗位的成本负担率。

3.临床医护技岗位奖励绩效核算公式

依据不同岗位的专业特点，设置医、护、技岗位的奖励绩效核算公式。对于病房临床医师岗位，奖励绩效=医师判诊费+医师操作费+科室出院人数x出院病例等级x激励标准+门诊收住院人次x激励标准-科室运营成本。对于非病房临床医师岗位，奖励绩效=医师判诊费+医师操作费+门诊收住院人次x激励标准-科室运营成本。对于病房护理岗位，奖励绩效=护理费+护理治疗费+（床日总量+出入院人数x3）x护理时数x激励标准-科室运营成本。对于非病房护理岗位，奖励绩效=护理治疗工作量绩效-科室运营成本。对于医技岗位，奖励绩效=判诊费+操作费-科室运营成本。其中，护理时数，指不能计费的护理工作量，如量血压、病人宣教、发药等，根据病房护理繁重程度、护理风险等工作进行的量化分类。激励标准，根据医院的绩效总量统一设定，各临床医师、各病区护理、各医技科室核算单元标准一致。

4.职能科室奖励绩效

职能科室因难以采集工作量依据，需根据职能部门对所管辖的工作范围，以制定关键绩效考核指标为主体的综合质量考核方式，动态评价科室内部各管理层级的工作业绩和效率。绩效工资基数原则上按当月临床医护技人均绩效工资，配以综合质量考核结果%及人员岗位系数进行核算。

5.为体现“医疗质量”和“工作量”相结合，本科室应发绩效工资=奖励绩效工资x本科室综合质量考核结果%±医疗单项考核结果。综合质量考核采取百分制考核办法，需对科室的工作质量、医疗安全、服务满意度、医德医风、成本控制、员工自我增值等方面，由各主管职能部门制定关键指标予以考核。

（四）及时反馈绩效评定结果

为了保证绩效考核的有效和完整，需要增强全员对于绩效方案的有效参与，在方案末端设置对考核结果的意见反馈程序。通过收集各科、各医务人员对绩效考核的意见及满意程度，整合每次的绩效反馈数据，分析评价绩效考核方案的不足之处，适时的予以调整及完善，从而优化绩效考核方案，使其更合理、更贴实际、更公平公正，提高绩效方案的公信度。

（五）强化绩效信息化管理

按照国家和行业发布的医院信息化建设标准，加快院内各个信息系统的有效对接，同时充分利用现代信息管理技术，集成相关的信息平台，秉着大数据融合发展的方向，促进互联互通，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，利用数据分析技术，保证绩效考核质量，将考核结果与改善内部管理有机结合。

四、结束语

在新医改下，完善绩效考核管理模式是大势所趋。紧贴医院的运营战略方针，找出绩效考核中存在的困难，根据自身的实际情况制定科学合适的绩效方案，既能改善医务人员的工作氛围，也能改善广大群众在医院的就医体验，使得公立医院在公益性的道路上走得稳当。