房地产企业预算管理着力点探究

张妍

（成都天投地产开发有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

房地产行业在经历十余年黄金发展后，在存量竞争时代将面临更大的竞争压力，内外部环境的变化给房地产企业的可持续健康发展提出了更高的要求，带来了较大的挑战。房地产行业是资金密集型行业，它对于资金的需求往往有量大、周期长的特点。对于房地产企业来说，预算管理工作意义重大，它是其保障资金安全以及保持其较高资金使用效率的重要举措。因此，房地产企业应该从全面精益管理理念的角度出发，找准优化预算管理的着力点，为企业的预算管理工作的效果奠定坚实基础。

二、房地产企业预算管理的现状及问题

（一）精细程度有待进一步提高

总体来说，房地产企业的日常经营管理活动较为复杂，经营管理的链条较长，诸多链条辐射较宽。在此情况下，房地产企业的预算管理的难度也相对较大，这对其预算管理的精细化程度提出了更高的要求。就目前的实际情况看，我国部分房地产企业的预算管理在精细化程度方面还存在不足，主要体现在以下两个方面。一是精细化管理理念还没有深入企业经营管理的各个环节，在预算管理中的应用尚处于起步阶段，特别是一些中小型房地产企业，它们对预算管理灵活性的追求甚于精细化和严谨性。二是部分房地产企业的预算管理方式和工具较为传统和单一，其功能和效果确实难以达到精细化。换句话说就是管理方式和工具限制了预算管理精细化的实现。而成本和人才是其中的核心影响因素。

（二）全面程度有待进一步提高

房地产企业的预算管理不仅需要在具体操作过程中覆盖企业经营管理的全部方面，还需要充分企业的各个部门共同参与、共同做好预算管理工作，以保障预算管控预期效果的实现。这是预算管理全面性的基础要求。然而就目前的实际情况看，我国部分房地产企业的预算管理工作在全面性方面还存在不足，主要体现在两个方面。一是预算管理与具体经营环境工作之间的结合度还有待进一步提高。部分房地产企业的预算管理仅仅覆盖了某些主要的经营管理工作，没有覆盖细节领域。二是各部门对预算管理的参与度不高。部分房地产企业的预算管理工作的参与者只包括财务部门或者预算部门，业务经营、内部管理等相关部门的参与度不高，导致预算编制制度容易因脱离部门实际而成了一纸空文，预算执行容易因脱离强力配合而仅流于形式，最终导致预算管理没有达到预期效果。

（三）执行程度有待进一步提高

对于房地产企业的预算管理来说，理念创新和编制优化固然重要，但其预期效果的实现最终还是需要依靠强有力的执行。然而就目前的实际情况看，部分房地产企业虽然拥有较为完善的预算管理制度以及具有水平较高的预算管理人才，但是由于预算管理执行不到位，没有达到预期的管理效果。整体来说，执行力度的不足主要体现在两个方面。一是执行机制不完善。部分房地产企业对于执行方式、执行主体、执行工具等方面没有作出清晰和明确的规定。二是执行监督不到位。部分房地产企业预算管理的监督和评价工作长期滞后，甚至完全缺失。

三、房地产企业找准预算管理着力点，做好预算管理的对策

（一）以准精细程度为着力点，依托精益管理理念做好预算管理

房地产企业要做好预算管理工作，首先就要找准以精细程度为主的着力点，并结合自身的具体情况，切实提高预算管理的精细程度。具体可从以下两个方面入手。第一，树立精益管理理念。这是现代企业的管理理念的核心，是其实现内外部竞争力提高的重要举措。在预算管理过程中树立精益管理理念的关键是人和制度，房地产企业要引进高水平人才，加速树立相应的先进理念，以促进相关制度的建立和健全，从而提高企业预算管理工作的执行力，为管理效果的发挥奠定坚实的基础。第二，充分梳理房地产企业的经营管理流程。只有这样才能够实现精细化管理。房地产企业的经营管理流程一般较为复杂，特别是对于有着多元化业务的房地产企业来说，其经营管理的复杂性就更强。因此，房地产企业应该全面梳理自身的经营管理流程，理清其中的重点和难点，并在预算管理中予以重视。同时，要充分利用先进技术手段提高预算编制的精细度，提升预算执行过程中的动态监测调整能力，从具体工具层面为企业精细化管理奠定坚实基础。

（二）以全面程度为着力点，依托全面管理理念做好预算管理

房地产企业要做好预算管理工作，其次要找准以全面程度为主的着力点，并结合自身的具体情况，切实提高预算管理的全面程度。具体可以从以下两个方面入手。第一，在流程内容梳理的基础上，将全面管理理念与预算管理流程深度融合，以保证预算管理在对象、环节等方面的全面覆盖，不存在遗漏内容或环节，从而将房地产企业的经营管理全面纳入预算管理中。第二，做好预算管理工作执行参与的全面性。预算管理并不仅仅是财务部门或者预算部门的工作，它几乎涉及企业所有的部门和人员，涉及资金流的环节都需要在预算管理下进行具体的操作。一是要在企业层面建立预算管理联动机制，通过跨部门的联席会议达到统一认识和统一工作指引方式的目的。二是要建立“点对点”的双向沟通机制。预算部门需要与其他各个经营管理部门建立常态化和专门化的对接关系，以促进其在预算编制阶段能更好更完整地收集预算信息，在预算执行阶段也能促进执行工作更好地下沉，实现更快更高效的执行反馈。例如，在资金预算方面，房地产企业在开展经营活动的过程中要根据企业内部的资金情况适时调整和制定适合自己的短期资金预算计划，要始终紧密联系实际，保持计划的动态性，使其与企业内部的销售和开发进度、目标以及资金流转保持一致。通过资金预算与计划管理的紧密结合实现对资金的高效管理。三是要做好年度预算管理的衔接和继承工作。对于房地产企业来说，年度预算管理工作需要随着内外部环境的变化而变化，特别是企业自身的经营管理目标以及宏观政策导向的具体规范。同时，还要注重预算管理的一致性和连续性，如果预算管理工作的变动较大，那它就会给企业经营管理的稳定性以及可持续性带来不利影响。

（三）以执行程度为着力点，依托监督评价环节做好预算管理

房地产要做好预算管理工作，最后要找准以监督评价为主的着力点，并结合自身具体情况，切实强化预算管理的监督评价环节。房地产企业需要通过不断强化的监督评价增强预算管理合规性和积极性，最终优化预算管理效果。具体可以从以下两个方面入手。第一，做好执行监督工作。房地产企业可以通过建立健全监督机制，理清监督关系和方式，落实监督责任和责任追踪，不断提升监督工作在预算管理中的地位，最终实现预算管理执行监督的全环节覆盖。第二，做好评价工作。科学客观的评价能激发预算管理工作执行的积极性，也能帮助工作人员及时发现执行问题并进行不断改正和优化。评价工作的关键在于评价方式，评价方式要以科学客观为目标。评价工作的核心在于评价体系的科学性和客观性，因此，量化指标的应用必不可少。量化指标设计的科学程度、量化指标的应用比重在一定程度上决定着评价的最终效果。量化指标的设计需要实事求是，不能为了设计而设计，要追求指标的完整性和可操作性，同时也要保留一定比例的定性指标，以弥补量化指标灵活性不足的缺陷。

四、结语

做好预算管理工作对于房地产企业在当前更复杂多变的内外部环境下保持可持续健康发展具有重要的意义。房地产企业应该紧扣精益性、全面性和执行程度这三大着力点，结合自身具体情况，采取一系列具体措施做好预算管理工作，还要在实践中不断优化预算管理工作，从而自身的健康发展奠定坚实基础。