企业成本精细化管理研究

杨娟

（时代少儿文化发展有限公司，安徽 合肥 230071）

一、背景描述

M公司是一家历史悠久的生产型企业，面对严峻的市场环境，该公司制定了成本领先战略提高市场占有率，这就需要采取更加精细的成本管理模式。公司重新梳理业务流程，完善内部机制，加强部门沟通，推进信息化建设，重视业财融合，实行全员参与，期望实现科学管控成本、高质高效运营。

二、总体目标

企业经营者通过成本精细化管理，做到心中有数、与时俱进。在实践中，管理者对目标进行层层分解、责任到人，制定制度规范、常态管理，做到实事求是、客观公正。在成效上，管理者通过对业务各环节的成本进行定量、精确的分析，为公司高层决策提供科学依据。在观念上，管理者从全局的角度看待企业运行过程中的成本支出，进而改进作业流程，降低总体成本，建立起自己独特的优势，实现企业的可持续发展。

三、应用过程

（一）M公司前期成本管理的问题

第一，管理模式较为粗放。公司需要把精细化管理与成本管控相结合，“精”是指成本管控工作应突出重点，精益求精，同时还要结合公司的经营状况具体分析，做到针对性强、有的放矢，防止眉毛胡子一把抓。作为生产型企业，M公司的管控意识弱，分析维度少；定性分析多，定量分析少；短期考虑多，长远思考少。

第二，管理效率有待提高。业务流程的各环节由不同部门执行，责任不够清晰，有时会出现推诿现象。公司内部沟通不足，业财融合尚需深入，管理部门管控不到位。

第三，全局意识有待加强。受考核的影响，员工往往只关心自己部门的成本，注重自己部门预算指标的完成，部门之间缺乏有效的沟通协作，造成信息孤立、各自为战。

（二）M公司的成本精细化管理措施

第一，分析作业成本，避免无效消耗。作业成本法不仅是一种成本计算方法，更是成本计算与管理的有机结合。在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面都有其特殊优势。奥卡姆剃刀定律强调：切勿浪费较多的东西，去做用较少的东西同样可以做好的事情。企业在决策时，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题。因此，简洁高效、删繁就简就显得格外重要，具体到成本管理中，就是要认真审视每个业务环节的必要性，去掉多余的作业环节。作业成本法不仅关注成本，还关注成本动因，即导致成本发生的因素。

M公司首先按照资源动因，将资源费用分配至各项作业，再按成本对象（产品、客户、部门或机构）所消耗的作业量对作业成本进行追溯或分配，从而得出完整的成本。

对M公司而言，成本动因或多或少可以控制，因此应准确找出各种价值活动的成本动因，对每个环节的价值增值有一个更加深刻的认识。同以往不同，M公司不再是以业务量、人员数、工时等单一的标准来分配间接费用，而是更加重视费用或资源的来源，把间接费用的分配和产生这些费用的原因（成本动因）联系起来，将作业量当作分配依据得出成本。通过该方法，M公司既拓宽了成本的计算范围，使成本更为准确真实，又能进一步优化流程，避免不必要的消耗，实现资源的合理配置，提高整体经济效益。

第二，做好定额管理，找到科学标准。在优化流程后，进行科学的定额管理就势在必行了，它是预算控制和成本管理的基础。M公司非常重视成本的定额管理工作，为了数据翔实准确，还升级了ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、OA系统（Office Automation，办公自动化）、财务系统，对各项成本信息进行归集、处理和分析，同时做到时时更新。在实践中，管理人员并不是简单地套用标准下达指标，而是结合历史数据与实际情况灵活应用。

第三，做本量利分析，找盈亏平衡点。本量利分析是研究售价、业务量、单位变动成本、固定成本等相互关系的一种方法，它不仅是企业成本分析的有力工具，也是管理层进行决策的重要依据。该方法具有简单实用、操作性强的特点。

盈亏平衡点测算又是上述分析的关键，一般是指销售收入等于全部成本时的产量。在决策时，M公司不仅要考虑利润，还要考虑边际利润。企业是增加产能还是停产甚至缩小规模，取决于许多方面，而边际利润是其中重要的衡量因素。在停工或是扩建的问题上，如果决策失误，可能给企业带来危机，从而影响到后续发展，所以决策者更要审慎考虑、科学调研，既抓住商机又不至于产能过剩。

第四，实行成本预算，明确奖惩制度。预算在成本管理中发挥着越来越重要的作用，M公司还设立了预算领导小组，制定了预算管理办法，形成了预算编制、执行、分析、反馈和考核的完整体系。一是在预算编制方面，应提高准确性和科学性。预算编制也是一种博弈，既有自上而下，也有自下而上，彼此相互牵制。预算编制要有据可依，预算目标要“跳一跳，够得着”，不但有挑战性，还要有可实现性，最大限度激发员工的潜力。对常规项目，其成本支出要符合预算制度的文件精神；对特殊项目，要认真调研、科学论证，及时反馈，切忌盲目上马，造成沉没成本。二是在预算调整方面，应杜绝随意性和主观性。对预算调整的原则、调整的条件、调整的时间、调整的方式、调整的流程都要有严格的规范，同时密切关注预算执行情况，对无充分理由的部门，原则上不予调增预算；对预算执行较差的部门，主动减少费用。三是在预算监控方面，应注重及时性和有效性，实行预警机制，确保预算目标的实现。从结果管理变为过程控制，对于预算执行情况定期复盘和反馈。例如，成本节约或超支的原因是什么，在当时的市场环境下，与同行相比处于什么水平，还有哪些优化措施等。成本管理不能墨守成规、一成不变，而应该动态进行、与时俱进，要根据内外部条件的变化进行及时调整，在管控时既要有灵活性，又要有原则性。

此外，公司还做到奖惩分明，成本控制与绩效考核密切关联，以激励广大员工的积极性和创造性。例如，M公司的原材料成本波动较大，且金额占比较高，公司重新设计了采购制度，采购人员不但要对原材料价格走势进行分析，把握好采购时机，还要关注采购成本与库存的关系，在条件允许的情况下，尽量变分散采购为集中采购，形成规模效应，进一步提高议价能力。同时，通过ERP 数据进行动态管理。

第五，管理主次分明、长短期利益兼顾。M公司在成本管理的过程中不是平均用力，而是重点突出、分类管理，对于决定因素和重要因素釆取精细化的管理方法，对于次要因素则采用总额控制法。

除此之外，决策者还具有前瞻性思维，将长短期利益结合起来，从横向和纵向两个维度进行选择。一方面，要考虑短期内会对利润总额和现金流产生影响的成本；另一方面，还要考虑企业相当长一段时间内的成本支出，以及这些成本对未来市场竞争力的影响，二者缺一不可。

第六，培养企业文化，全员管理成本。精细化管理要求管理者把工作具体化、精细化、对象化，把任务层层分解，使每一项工作都有员工负责，防止出现推诿现象。

M 公司要想让成本管理的理念深入人心，就要营造一个开明的环境，高层要做好顶层设计，中层要强化全员管理的意识，基层要能够畅所欲言，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。

在实践中，M公司对员工开展了系统化的培训教育，使大家对公司的远期目标、近期规划有了更清晰的认识，对企业价值观有了更深刻的理解，对公司也有了更强烈的归属感。通过一系列培训，员工不但在技能上得到很大提升，而且在观念上也认同新的成本管理理念。公司在内部进行挖潜，增加人均产出，避免因人员冗余造成费用超支。管理前移，变事后核算为事前预测、事中监控、事后反馈。此外，M公司还把个人利益和企业利益相关联，增强大家的主人翁意识。

（三）M公司的成本管理成效

M公司自从采取精细化管理以来，成本管理意识提高，成本管控效果明显。资源配置、职能分工、流程优化、制度建设等方面更加科学；改变了以往较为粗放的管理局面；减少了成本管控的盲目性、随意性和主观性；夯实了成本基础，建立起长效机制。企业的盈利能力显著提高，市场竞争力不断加强。

四、结语

企业要想在竞争中立于不败之地，取得成本优势尤为重要，从M公司进行成本精细化管理带来的变化可以看出，企业管理者的重视程度对成本管控的效果有重要影响；信息系统的完善，相关部门的配合，业财融合的深入，数据处理的加强，人员素质的提升，是成本管理取得成功的关键因素。公司经营既要关注细节，更要考虑全局，成本管理从大处着眼、小处着手，不断增强核心竞争力，实现可持续发展。