为什么有些极致的产品反而卖不出去？

文 | 郑云潇

已经忘了从什么时候开始，“把产品做到极致”似乎成了一句人人都必说的口号。

且不论到底有多少人真能把产品做到极致，还是说只是王婆卖瓜，但的确有很多人相信，把产品做到极致就是王道。

其实，这是对市场竞争无知的一种表现。

什么叫极致呢？

一般有两种解读，第一种是最傻的：极致=完美。

但还有一种解读认为极致的意思是只要在某一方面做到极限，就能有市场竞争力。

怎么样，是不是听上去特别熟悉？

你看，汉庭酒店就是因为在卫生方面做到了极致，所以在经济型酒店中就很受欢迎。

海底捞就是因为在服务上做到了极致，所以才有机会成为国内最大餐企。

不过，也有一些挺有意思的反例。

因为极致，所以失败

作为一个曾经的军事迷，我想从一款以前特别喜欢的产品说起，那就是美国的M200狙击步枪。

这是一款号称所有狙击手都梦寐以求的梦幻武器，因为它具有普通狙击枪望尘莫及的远程精准打击能力。

若以国际市场上两款畅销的狙击枪做对比，你就很容易感知它的优势了。

M24狙击步枪：M24与M200用途类似，都是用来打击碳基生物的，但M24的射程只有800米，而M200却能达到惊人的2000米。并且在任何距离上，M24的精度都比不过M200。

M82狙击步枪：M82与M200射程相对接近，都能打击1500米开外的目标。不过在精度方面，同样是1500米，M82只能保证击中轿车，而M200却能保证击中篮球。

怎么样，M200应该称得上一款真正极致的产品了吧？

而且它不光性能出众，宣传工作做得也很好——刚生产出来不久，就在国际大片《生死狙击》和热门游戏《使命召唤》里做了植入，还在Discovery的《新时代武器》里做了专辑。

说到这里，是不是感觉马上要大卖特卖了？

然而，这款极致产品的销量却差到了极点——有人做过统计：在美国每年被闪电劈死的人数，都远多于买这支枪的人数，就连美国军方一共也只买了16支，所以它目前已停产。

为什么M200会有如此悲惨的结局呢？

主要就是因为它太贵了——不仅是枪械本身贵，子弹也都是专用弹，无法与军队里其他武器共用后勤体系。而超远狙击的场景，在真实战争中其实很少，所以军方不愿为这种小概率事件花费很高的费用，哪怕它的精度确实是世界第一。

是的，这就是“极致产品”通常都会面临的问题——性能过剩。

不仅是军工行业，在其他行业也是一样。

比如礼来公司（领先全球的胰岛素生产商）生产的优泌林，虽然它的纯度能奇迹般地达到100%，但市场对这个技术奇迹的反响并不热烈。因为很少有人愿意为了0.1%的性能提升，去多支付25%的费用。

再比如十几年前的诺基亚，虽然它已经把手机的抗摔性能和通话质量做到了当时的极致水准，但后来发生的事，想必大家也都知道了。

想要颠覆性创新，就必须具有挑战陈规旧律的勇气。

竞争基础的改变

为什么这么多极致的产品，最后都卖不好？

真是因为性能过剩吗？那照这样说，瑞士手表岂不是都卖不好（相比于普通手表，瑞士手表耗费上百倍成本，可能只让时间的精准度提高了百万分之一）？

其实，性能过剩只是表象，真正的本质原因是：市场的竞争基础发生了改变。

为什么无比精准的M200卖得不好？

因为狙击步枪的精度已经不是大问题了，大部分狙击枪的精度都能满足市场需求。而现在比拼的，主要是谁更轻便短小，所以大部分公司都把研发重心放在了新材料和新结构上。

为什么纯度100%的胰岛素卖得不好？

因为现有产品的纯度对疗效的影响已经不算大了，患者更痛苦的地方其实是注射胰岛素的过程非常麻烦。所以后来诺和公司的胰岛素注射笔反而是凭借“更方便”抢占了市场。

至于诺基亚手机，就不用多说了吧。

很多人都喜欢说“风口”，但大部分人对“风口”的理解都是错的——他们以为的风口，是指市场需求的暴增，比如疫情期间的医疗用品，以及前段时间的安全头盔。

然而，原有需求的暴增只能算是红利——最大的受益者依然会是市场原有的领导者。

真正的风口，其实是指需求的改变，也就是竞争基础的改变。

正是因为意识到了这一点，所以才有这么多小公司有机会，逆袭成为新一代明星企业。

比如字节跳动，正是因为意识到在媒介去中心化的趋势下，用户看视频的需求不再仅限于更精致的大片，而是更个性化、更生活化、更碎片化的短视频，所以才会有今天的抖音。

再比如雀姬麻将APP，正是因为意识到现在越来越多的年轻人，认为传统麻将是上一辈人玩乐的工具，无法标榜自己年轻人的身份，所以才会将二次元与麻将相结合，并在数千款棋牌游戏中异军突起。

所以，对于小公司或者新项目，最重要的可能并不是要把产品做到极致，而是要把市场中本来重要的事变得不重要，挣脱原有的价值网。

如何发现颠覆性机会

那么，如何发现颠覆性机会，挣脱市场原有的价值网呢？

虽然每个行业都有自己的独特性，但颠覆性创新在思维层面，确实存在一些普适的方法。

其中最重要的，就是先得出一些颠覆性的假设。具体而言：先找到市场中的陈规旧律，然后对其进行逆向思考、否定和调整。

以健身房为例：

陈规旧律：开健身房主要就是赚办了年卡又不怎么来的人的钱。

逆向思考：有没有可能赚既办了年卡又天天来的人的钱？

否定：有没有可能不做年卡，就做按次收费？

调整：有没有可能只要顾客一年来够200次，反而把他办年卡的钱退回去？

也许你觉得这纯粹是天方夜谭，但其实已经有人开始做了，比如超级猩猩健身房。

超级猩猩就是利用“否定”的思维——它不办年卡，按次付费。凭借预充会员卡（有折扣）和缩减门店大小（没澡堂），将每次健身的价格压缩到60～70元，以吸引那些想健身却不想办年卡的白领用户。

仅用5年时间，它就做到了100多家直营店的规模。

假如我就赚既办了年卡，又天天要来的人的钱，该怎么做呢？

很简单——先把基础版的年卡价格定得足够便宜，以吸引较大的流量。然后在健身房内另设付费的项目，比如洗澡、报课、食品、摄影、按摩等——这就是以配套服务为核心的模式。

再假如我还是办年卡，但只要你一年来够200次，我就把钱（以某种形式）退给你。

这种至少在宣传上就很占便宜，因为你可以打“健身永久免费”的噱头，然后同样增设付费项目，并合理利用顾客黏性相对较高的优势，来完善你的商业逻辑。

当然，以上的假设都很不成熟，也远没有达到可验证的阶段，但想要颠覆性创新，就必须具有挑战陈规旧律的勇气。

所以我平时很享受的一件事就是：听一些行业的资深人士给我讲，他们那个行业最重要的是什么，要做好就一定要怎样怎样……然后再尝试提出颠覆这些“正确观点”的假设。

虽然这些假设大部分都会失败或者不了了之，但真正能去颠覆的机会，也许一次就够了。

毕竟，商战的最高境界，就是活在竞争对手的想象之外。