医疗企业全面预算管理的困境及对策探讨

罗亚妃

摘要：随着近年来全民健康意识的提高，我国医疗企业得到了快速发展，医疗企业之间的竞争日趋激烈，面临的经营风险也大大增加，迫使经营者不得不重视内部管理的优化。医疗企业要想优化内部管理和绩效考核，降低企业经营的运营成本，实现经营战略目标，最根本的手段就是实施全面预算管理。本文针对医疗企业推动全面预算管理中所存在的问题及难点进行分析，并提出解决措施，助力医疗企业达到精细化管理标准。

关键词：医疗企业;全面预算管理;运营成本;绩效考核

在当今大数据信息化时代，作为市场经济主体中的一员，医疗企业也在积极向现代化企业方向靠拢。企业全面预算管理是现代化企业的动力推进系统，它不仅仅只是推进企业的某一部门，而是对整个企业业务的持续推进，使医疗企业在快速发展中的需求得到满足，助力企业发展。

一、医疗企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理就是按照一定时期（一般按一年为期限），围绕着医疗企业制定的经营战略目标，对年度经营业绩、成本、财务及现金流等指标进行预算编制，并对预算实施的过程进行监督、分析及调整，对执行的结果及时评价和反馈，保证经营战略目标和预算目标实现的管理活动。

经营预算（销售、成本、期间费用预算）、专门决策预算（即投融资决策预算）和财务预算（资金预算、预计资产负债表和利润表）三部分组成全面预算的内容，全面预算管理属于全局观的综合管理，具有全程性、全面性及全员性等特点。

（二）医疗企业实施全面预算管理的目的

1.全面预算管理有助于降低医疗企业运营成本

全面预算管理对医疗企业日常经营业务活动具有指导性的作用，可以对运营成本费用进行事前、事中和事后的管控，在编制预算前需进行市场调研并做好分析，通过业务与财务相融合，全面了解资源的投入与经营现状，再具体根据各部门、各科室的特点，量化各资源的配置情况，科学预测医疗耗材成本、人工成本、其他期间费用，以全面预算为标尺深化成本核算及管控，提高资源配置的科学性、高效性，避免因资源的错配导致浪费，有效降低医疗企业的运营成本。

2.全面预算管理有助于医疗企业部门之间的沟通和协调

全面预算管理体现的是医疗企业全员参与和全程管理，各部门、各岗位的员工都应知道自己在全面预算管理工作的权利及责任，做好本部门和医疗企业的整体关系以及与其他部门之间工作的衔接，明确部门及科室之间各自的目标，及时进行信息沟通，相互协调配合，提出或交换各自的建议或意见，提高预算编制的效率，让预算编制出来的数据贴近医疗企业实际的经营发展需要，助力实现战略目标。

3.全面预算管理有助于完善医疗企业管理制度和监督

医疗企业资金均来源于自身的医疗销售及服务收入，全面预算管理的建立对经营活动具有一定的指导作用，能帮助企业提升内部管理手段。全面预算从编制、审批到最终的执行过程中，不仅可以对现有的各项内部管理制度予以改进和完善，还可以在预算执行及实际的对比过程中发现经营中的问题，及时做出改进措施，提高资金使用的效率，降低经营的风险，实现预算控制目标。

4.全面预算管理是医疗企业考评和激励员工的重要依据

医疗企业通过全面预算管理，对各部门完成预算的实际情况进行检查、考核和评价，对比分析预算与实际的偏离程度，并找到偏离的原因、划分责任，采取公平、公开、奖惩并行的手段客观考评各部门及员工的绩效，激发员工工作的积极性和主动性，体现出全面预算管理是医疗企业绩效考评的重要依据。

二、目前医疗企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）医疗企业各部门对全面预算管理不重视

很多医疗企业为了立足于行业市场，所有的重心都放在市场业务开拓上，忽略了企业自身的管理，投资者和管理层往往不重视全面预算、成本控制等。随着医疗企业向现代型企业方向发展，伴随而来的内部管理问题就凸显出来。为了解决医疗企业管理上的系列问题，领导层开始推行全面预算管理，但各业务部门对全面预算管理存在着狭隘理解，普遍认为应由财务部门完成，故参与度不强、配合度不够、沟通困难，造成预算编制不全，全面预算管理难于得到很好的推动，影响医疗企业预算目标的实现。例如，医院在实施全面预算时，临床科室人员觉得科室只要完成好医疗业务，做好医院创收即可，认为预算管理是财务部门的事情，在完成科室预算时也只是敷衍了事，走走形式而已，预算编制的数据与实际偏差较大，呈现出预算目标与预算执行“两张皮”的現象。

（二）医疗企业忽略全面预算管理专业人才的培养

全面预算管理对于人员的专业性要求越来越高，财务人员单纯具备财务管理知识已不能满足全面预算管理的需求，而医疗企业并不注重对预算管理人员的培养，不愿意过多地花费人力物力让现有的员工参加多学科、综合型全面预算管理的学习提升，造成全面预算管理缺乏专业性人才。

（三）医疗企业信息化建设滞后于全面预算管理的需要

医疗企业的管理层往往“重业绩轻管理”，对于资金都喜欢投入到能提升医疗收益的设备上，对于管理用的信息化设备投入少之甚少，认为不能产生效益的投资是没有必要的占用资金，信息平台没能得到完善，各个系统都是相互独立，无法进行关联并用。当医疗企业的经营规模发展壮大时，收入和支出就会变得越来越庞大和复杂，数据管理与计算显得力不从心，信息传递时效性也显得滞后，全面预算管理数据准确性和及时性也大大削减。

（四）医疗企业全面预算管理组织的权利和责任不匹配

完整的全面预算管理组织体系可以保证全面预算管理的积极推动。医疗企业在持续发展中为了控制成本费用，主观地为认为预算都属于财务部门的职责范围，应由财务部门全权负责，忽略了财务部门和其他部门之间的平等关系，让财务部门在推行全面预算管理工作时严重受限，同时也加剧了财务部与其他部门之间的矛盾和冲突，而医疗企业内部又没有专门的权威部门来协调处理，导致医疗企业执行当期预算与实际偏差过大，后期预算制定没有科学的依据，不具有真实可行性，使全面预算管理工作失去了内控管理的真正意义。

（五）预算编制方法不科学

大部分医疗企业在编制预算时，未结合企业的实际经营情况和业务范畴，凭借主观的个人经验，沿用以往的习惯，采用单一的编制方法，在上一年度的财务数据基础上，通过增量预算编制方法，对收入及支出进行预算，忽略了资本预算;同时未考虑到医疗企业的业务活动及开支水平的合理性，导致无效的费用开支无法得到控制;也未对国家经济政策更新带来的影响程度加以参考，造成编制出来的预算数据缺乏科学的论证及有效的应用，无法为医疗企业实现战略目标提供决策依据。

（六）医疗企业全面预算管理考评和激励措施不健全

以预算为基础进行考评是全面预算管理的硬性约束，一套完善的预算考评体系不仅可以了解医疗企业在预算编制时是否与实际业务相结合，还能在预算执行的过程中找出经营中所面临的问题，便于在后续的工作加以改进完善。目前很多医疗企业对于全面预算管理的考评，仅停留在收入和利润方面，未深入对其他方面进行考评，例如：资产、负债等。并且考评的对象也仅是针对部门管理人员，未细化到部门员工，让员工误认为预算考评和其不相关，再加上考评激励机制的不配套，偏向了部门管理人员的奖惩，没有对员工具体的激励细则，造就员工对全面预算管理执行的消极态度，使全面预算管理不能井然有序推动。

三、加强医疗企业全面预算管理的对策建议

（一）深化全面预算管理的重视程度

医疗企业要通过全面预算管理来达到现代化企业管理标准，就应该将全面预算管理理念予以深入贯彻。一是在全面预算管理的准备阶段，应定期及不定期组织管理层就全面预算管理重要性进行培训，让管理层正确理解全面预算管理的重要性和推行全面预算管理的必要性，同时应及时将预算管理的理念传达至所属部门的每一个员工;二是编制全面预算管理时，管理层需带动各部门、各科室积极参与，编制预算时遇到的问题及异议，应及时沟通及协调，从而保证编制预算的数据真实性及实际合理性;三是建立健全全面预算管理制度、组织体系及考核及激励机制，按照编制的预算目标严格执行及考核，倡导全员上下积极响应，目标一致，提高员工的责任心，遵循分级编制、逐级汇总的原则，积极推动全面预算从编制到执行、考核及反馈全过程管理的顺利实施。

（二）培养全面预算管理专业人士

人才是企业发展的根本，医疗企业之间的竞争同样需要优秀、高端的复合型人才，加强对人才的培养更是现代化企业发展的需要。医疗企业在加强内部管理，有序推进全面预算管理的同时，需要引进优质的专业预算管理人才，让专业人才嵌入企业的各个部门，并对企业内稳定、有进取精神的员工多加重视及关注，加大对他们的培养力度，给这些员工创造外出学习深造的机会，提升自我的综合能力，为完成全面预算管理贡献自己的力量。

（三）加大信息化平台的建设

信息化时代也是现代化企业管理的过程，医疗企业也应紧跟信息化时代的步伐，应用信息技术创新带动企业的发展，借助信息技術的优势处理运营数据，根据目前医疗企业经营规模日益扩大，收支数据无法及时进行管理的薄弱环节，管理层应转变观念，对现有信息平台的升级改造注入相应的资金，引进先进的信息处理设备和电子化信息系统，保证预算系统与各信息服务系统的融合。另聘用专业的信息技术人员进行日常管理和维护，信息平台投入使用后，需对各部门员工普及信息系统使用手法，保证各部门员工能够熟练操作，从而加速经营数据的传递和处理，将预算所需的数据准确录入预算管理系统中，实现部门之间的信息共享，管理层对于突发情况也能高效决策，及时发现问题及时处理解决，确保数据的安全性、及时性和准确性，满足全面预算管理对数据的需求。

（四）规范全面预算管理组织体系

医疗企业为提高内控管理、降低经营风险、实现开源节流，在建立全面预算管理模型时，首先应将预算管理的权威决策机构予以确定，由该权威机构负责全面预算统筹，并且牵头对各部门预算编制工作的协调，主动配合各部门之间预算编制工作的沟通，将医疗企业的战略目标从上至下的准确传达，负责协调预算编制过程中某些预算部分与战略目标和规划相冲突的调整，让各部门员工都认识到全面预算管理和自身利益紧密相关，不是财务部门的专有业务，企业的每一个员工根据自己的专业水平主动参与所属部门的预算编制，扬长避短共同配合，保证预算目标与企业战略目标的一致性，让预算的编制更合理科学，避免预算编制的盲目性。预算管理权威机构组织执行全面预算管理时，应遵循由上而下实时监督，把责任落实到个人，确保全面预算管理的实施全程有监督。

（五）采用合理科学性的预算编制方法

预算编制既是全面预算管理的基础阶段，又是全面预算管理中一个最重要的环节，医疗企业在编制全面预算管理时，应围绕着企业长期的发展战略目标，按照预算目标确定的原则及因素，确定好预算目标，并将预算目标进行明细分解。对于收入业务种类较多的预算编制，应将业务按种类细化收支，关注收支的资金预算所带来的现金流。另外，需根据国家宏观经济政策的背景，外部市场变化对企业的影响，结合医疗企业目前的内部运营及管理的现状，采用灵活多样的预算编制方法，比如定期预算法、零基预算法和弹性预算法，将这些先进的预算编制方法相结合，可以相互弥补预算编制中的不足点，同时也达到取长补短的效果，让编制出来的预算更具备科学性及可行性，不仅能满足医疗企业运营的实际需求，还能适应社会及外部市场发展的变化。

（六）完善全面预算管理考核机制

医疗企业全面预算管理执行得好与坏，需具备一套行之有效的奖励与惩罚预算考评机制，围绕着激励创新的管理理念，设立多种绩效考评标准，以客观、公平、公开及公正的原则，结合运营的实际情况进行评价。通过对预算执行结果与预算目标的对比，对财务报表中的资产、负债进行深度分析，发现实际与预算目标的差异，找出差异产生的大概因素，剔除不可控因素，再从经营预算、财务预算、资本预算中的各个环节，挖掘出产生偏差的主要原因，采取有效的解决措施，减小偏差，降低医疗企业的经营风险。对于全面预算管理考核激励，医疗企业应将各部门到各科室确定预算主体及考核对象，用客观公正的考评方法，层级相匹配的考核激励机制，将员工绩效工资的发放标准、员工的岗位晋升标准与预算执行结果等相挂钩，出台预算考评的奖惩方案，对于预算偏差过大的，需进行惩罚，而对于完成预算执行较好的科室及员工，应给予奖励。这样能有效避免“人情管理”，为全面预算管理起到有效的监督，提高员工的工作积

极性。

四、结束语

总体来说，医疗企业在全面预算管理工作的推行道路上，肯定会出现艰难曲折、步步艰辛、重重阻拦的局面，但是只要医疗企业的经营者、管理层注重预算、成本、绩效联动，并与全体员工从上至下一致转变观念，让预算管理理念贯穿于每个员工，始终把预算战略目标与医疗企业实际发展情况相结合，完善和健全全面预算管理体系，到时所有的困难局面都会不攻自破、迎刃而解，最终实现医疗企业可持续的良性健康发展。

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