中小企业预算管理若干问题及对策

孙弘

摘要：所谓“凡事预则立，不预则废”，这句话强调了凡事要想做好，事前需要有一个谋划过程。在企业里，预算管理就是一个整体谋划的过程。预算管理是企业对将来生产经营运作的整体规划，它能使企业做好事先计划，事中协调控制，事后考核评价。推行预算管理，对企业建立现代化企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。但是，我国中小企业的预算管理存在意识薄弱、编制方法不科学、考核机制不完善、管理制度体系较弱等问题，迫切需要更新理念、科学地编制预算、完善预算管理和预算考核与激励体系，来解决目前存在的问题，使预算管理真正发挥它的作用。

关键词：预算管理;中小企业

在我国，中小企业已然成为国家经济发展最不可缺少的中坚力量和减轻我国就业压力最有力的保障。由于中小企业在国民经济中的重要作用，而其在预算管理中的薄弱意识，分析薄弱的原因和加强预算管理的举措势在必行。

一、预算的特点

第一，公开性。预算属于企业行为，如果企业想把预算真正做好，就要向企业上下员工公开透明，让企业员工都能了解企业的具体情况，让大家参与监督。第二，平等性。预算不管是对企业领导还是对企业员工都一视同仁，每位员工都平等的参与和执行预算管理。第三，有效性。对预算的编制和执行都要符合国家和企业发展的需要，要时刻保证预算的合理有效，这就需要时刻对预算进行管理和监督。如果预算管理失去有效性，那么预算也失去了存在的意义。第四，完整性和统一性。预算管理包含企业各部门和各环节的管理，这就要求需要有合理一致的标准和制度来规范，以使预算编制标准统一。第五.导向性。企业的发展要以企业的战略目标和经营目标为导向，而预算要以企业的经营目标为导向，要与企业的战略目标和经营目标相一致，要把战略目标始终贯彻在预算管理中。

二、中小企业预算管理的重要性

（一）推动企业一体化管理水平的提升

在企业内部每个职能部门都相对独立，对外他们是一个整体，而对内各个部门就是一个独立的部门。部门之间经常会因为绩效考核，利益分配问题发生矛盾，影响企业正常经营，严重时会影响企业的经济利益。一个有效的预算管理制度，通过公平公正的方式逐级确立预算目标，科学的预算编制，能促进各部门间的和谐共进，从而有效提高企业的一体化水平。

（二）能够促进企业实现战略目标

企业预算管理的目标是实现企业的战略目标和经营目标。通过全面预算的管控，使企业的战略目标能够得到量化，还能在执行中及时发现风险，促使企业适时地、有效地调整战略目标，尽可能地消除风险，使企业利益保值增值，最终得以实现战略目标以及使企业利益最大化。并且可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的运营成本降低费用成本有两种情况：一种是企业责任部门依据年初编制的预算进行对外成本的管控;另一种为企业员工自主成本意识的加强，自我约束能力增加。

（三）能激励员工，促进企业发展

预算管理可以使企业全员上下全面参与，集思广益，把企业现有资源收入最大化，并不断挖掘企业的潜在资源，使资源得到最大化利用。也使企业全体员工共同面向未来，促进发展，朝着目标共同迈进，避免盲目的行为，激励员工顺利完成目标。

（四）因中小企业规模小，融资相对困难，做好财务预算对企业的持续发展尤为重要

因中小企业初创资金并不像大型企业那么充足，后天资本积累也未必可觀，加之由于中小企业规模小，信用低等问题，融资相对困难。尽管在国家政策支持中小微企业前提下，金融机构能给予支持的金额也是较小的，使很多大的项目不能启动和参与，这就使得中小企业如要参加大项目的运作，就需要做好财务预算管理，使得项目顺利运作。

（五）推动企业文化建设

财务预算管理需要企业文化支持，实行财务预算管理需要一定的物质基础、规范的员工行为、完善的管理制度、积极向上的企业精神等。财务预算管理与企业文化建设之间是一种相互需要、相互支持、相互促进的关系。

三、目前中小企业存在的问题点

（一）对预算认识不够充分

很多企业领导者认为，预算只是财务数据的综合，只要财务部门执行就可以了，并不要求业务部门也要加入，更不要求全体员工一并加入预算管理，认为预算管理只是上层要求，下层执行的事;因此，在很多企业内部，上层人员主观性强，往往纸上谈兵，而大部分底层人员对预算没有积极性，缺乏责任感和动力。

（二）预算执行流于形式

有很多中小企业的管理者，只把预算管理当作是工作的需要或者上级考核的需要，并非把它作为企业发展的需要，企业战略的需要，他们不真正了解预算管理的意义在哪，只做表面文章，致使预算管理流于形式，未能真正发挥它的作用;也有企业虽然制定了预算管理制度，但并没有制定预算目标，也没有认真执行，因此根本无法完成预算任务。有些企业对预算的执行很不严肃，预算是一套，真正执行起来又是另外一套，预算成为了摆设，随意性很大。预算不能成为生产经营管理的“硬约束”，有人把它归结为预算编制的准确性差，认为预算跟不上生产环境的变化，因而无法根据预算来控制生产经营活动。但是实践经验告诉我们，除了预算的方法和环境因素的影响外，预算执行和调整的随意性也是造成准确性差的重要原因。

（三）预算过程控制不到位，考核机制不严谨

目前，很多企业在预算目标建立后，没有做好预算控制，对预算控制没有引起足够重视，更谈不上预算监督、预算分析相关规定和要求了。企业把预算控制仅仅停留在口号上，并没有实际上落实，更缺乏必要的监督机制和规定，反而因为迎合领导的要求，而大肆做表面文章，增加了企业的成本负担。同时，对预算考核也常常掺杂个人感情，执行不力，考核不严，不合理，不到位，未按照公正的态度，并且考核后的奖惩力度也不够，使得考核的权威性大打折扣，最后使得预算目标难以实现。

（四）预算管理机构不健全

很多中小企业由于规模小，资金紧张，没有专门的预算管理部门，只是象征性地把预算管理工作分配给财务部门执行，这样就造成财务部门又是编制者又是执行者还是监督者，致使预算管理起不到真正的作用，流于形式，更加无法实现企业的经营计划和战略目标。

（五）预算编制缺乏客观性，企业资金管理松散

很多企业在编制预算时，只是以财务部门以往的数据为基础进行，并没有让更多的部门参与预算编制工作，这样的情况下作出的预算编制往往很片面，也很不客观，并不能反映预算真正的目的。预算目标与企业的经营方针、战略方针导致市场和企业的实际相脱节，导致预算编制时数据不足，准确率低下。很多企业都有制定资金的使用计划和各项费用开支计划，但大多数企业不能按计划控制或者在制定时就有所保留，未按照实际情况预算，使资金预算形同虚设。主要表现：银行账户多，资金分散;投资决策随意，缺乏监督;资金占用方面管理不善。

（六）预算控制不足

很多企业在整个预算执行过程中，只重视预算的编制，认为预算编制好了，预算就做好了;没有对预算进行动态跟踪，对预算的监督没有力度，对预算的调整也不及时和客观，没有形成一个预算控制系统，使预算的作用未得到发挥。

四、中小企业预算管理改进措施

（一）中小企业需要转变观念，明确责任分工，树立全员参与意识

企业领导人需要改变思路，转变观念，真正明白企业预算管理的目的和重要性，要发动企业全员的力量，上至领导者下至普通员工，大家目标一致，都作为預算管理的参与者。企业需要设立专门的预算项目组，制定好项目组的组织架构，明确每位组员的责任与要求。做好预算管理在企业中的宣导，让所有员工都明白预算管理的重要性，为预算管理的进行营造一个基础的应用环境。强化预算管理的意识，树立正确的预算管理理念，企业管理层应加强自身学习，深刻认识到预算管理的重要性，认识到预算管理对促进企业经营目标的完成起举足轻重的作用。企业领导应积极组织专业人员，结合自身情况，建立和完善预算机制。积极组织全体人员学习，提高全体人员的素养，端正大家对预算管理的态度，引进经验丰富人员，为预算管理的顺利进行保驾护航。

（二）实行动态管理，强化预算管理执行监控体制

对预算执行的动态管理，也就是要对预算不定期地进行过程监督和差异分析。企业应以预算编制的内容为依据，加强过程控制，对重点预算项目，对关键性指标进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测;对于一些难区分的项目，可以通过刚柔相结合性进行控制，查找预算差异的原因，提高资源利用率。

（三）完善并做好预算考评工作

企业应根据自身的特点成立预算考核部门，并按照考核原则，制定出预算考核的管理办法，在一个预算周期结束后，收集相关资料确认各部门的预算执行情况，并做好差异分析，通过差异分析编制执行情况分析报告，最后撰写考核报告，并发布考核结果。做好预算管理考评工作有着举足轻重的作用：第一，预算考评能确保企业预算目标的实现;第二，预算考评有利于预算指标的优化;第三，预算考评增强了企业员工的成就感，激发了企业员工的积极性。

（四）完善预算管理的组织架构体系

建立有效的预算管理组织架构体系能很好的防止预算管理松散、随意和流于形式。企业可以根据自身的特点、经营规模来设定预算管理组织架构的机构编制，并设立各个机构的责任人。企业要发挥预算管理机构的作用，使其在预算编制、监督、分析、调整等流程上发挥积极作用。一般完整的预算管理组织机构由四个主要机构组成：股东大会、董事会、预算管理委员会以及企业经理层。

（五）加强各部门之间相互协调配合，提高预算客观性

编制财务预算是预算管理的首要环节，是预算管理工作的起点，预算编制的质量直接影响预算的执行结果。企业要想提高预算管理编制的准确性，第一：企业要有切实可行的战略目标。没有战略目标，预算管理就会失去方向，失去存在的价值和意义，预算目标的制定应以企业战略为依托，要与企业整体战略密切挂钩。第二：规范好基础管理工作。建立和健全业务操作标准，做好定额管理工作，做好会计基础工作，及时提供会计信息，会计部门应对已发生的经济业务进行真实无误，详细的反映。第三：企业高层管理者的认同和支持。董事长、总经理直接介入预算管理的授权、预算的审批机制等具体环节，对预算方案作出考评和决策。在整个预算管理过程中，团结合作的领导层来加以推进，并合理妥善地协调矛盾，保证预算的有序开展。做好企业的预算管理，最重要的就是重视和强化资金的预算管理，做好资金的安全性，把控好资金的风险，提高资金的使用率。第一，建立有效合理规范的资金预算管理制度。企业有了可行的制度，企业所有人员，上至董事长，下至普通员工，都应该根据制度执行，使资金管理工作正常开展。第二，加强资金管理过程的控制，提高制度执行力。建立制度后，就需要有过程控制。企业财务要严格按照制度要求和流程，按照审批制度进行控制。并在控制的同时需要监管，如有外部环境或内部条件发生变化，要及时分析原因并申请调整，保证预算的可操作性。第三，科学合理的编制资金预算。编制资金预算时要注意资金结构的合理性，要注意自有资金与负债的比例，也要安排好存货的库存结构，并提高存货周转率，尽量少占用流动资金。第四，企业的领导要深入经营实际，时刻了解掌握市场信息和实际变化，根据实际的情况及时调整预算以适应新的环境。企业领导有义务监督各个部门的资金预算执行情况，例如：应收账款回收情况，预付账款回收情况，其他应付款回收情况以及存货周转率等，使资金预算处于良性循环状态，这是预算管理最重要也是最基础的工作。

（六）做预算的事前、事中、事后控制

预算事前控制指对预算调整的控制;预算事中控制指对费用、采购、资本性支出等涉及现金支出的控制;预算事后控制指对固定资产做好维护保养，提高使用效率等措施。预算的事前、事中和事后一般是相对的，上一层次的事后，也许是下一层次的事前，做好事后经验的积累，可以为事前控制提供有价值的信息。预算控制是企业内部控制的合理保证，是实现企业战略目标和经营方针的重要保障。

五、结束语

总而言之，由于中小企业组织结构简单，分层少，省去了很多上下传达的时间。同时企业领导可以直接参与预算制定和管理的整个过程，也能直接进行监督与考评;在预算执行过程中遇到的问题，企业领导可以立刻组织分析、研究和调整，这些都是中小企业的优势体现。中小企业如能发挥自身的优势，摒弃劣势，做好有中小企业特色的预算管理，实现企业价值最大化。

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