企业如何做好绩效管理

楚成忠

（山东达驰电气有限公司，山东 成武 274200）

提到绩效考核，人们并不陌生，这是一个常常被触及的词汇，也是很多企业都视为法宝的管理手段和工具。但现在提到更多的是绩效管理，有不少学者认为绩效管理与绩效考核、绩效评价只是在提法上有所不同而已。本文认为绩效考核不等同于绩效管理，它与绩效评价都是绩效管理的一部分功能。本文着重阐述如何做好绩效管理。

一、绩效管理概念、实施步骤及其工具方法

这里只作简要介绍，人力资源类书籍和工具书中都有介绍。

（1）绩效管理的概念。绩效，简单地说就是业绩和效率。绩效管理则是为保证员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致，向着企业期望的方向发展而实施的一系列管理手段。

（2）绩效管理的实施步骤：绩效计划→绩效辅导→绩效评价→绩效反馈→绩效结果的应用→新的绩效计划。

（3）绩效管理工具有：平稳计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法、360度考核法、胜任素质模型、行为观察法、评语法、行为核查清单法、图尺评价法、关键事件法、行为锚定等级法、排序法、配对比较法、强度分布法等。

二、做好绩效管理，必须要有正确的绩效管理理念

要想做好绩效管理，不但要有专业的知识，还要有正确的理念。为什么这样说呢？

（1）要明确的是，人力资源管理的功能是服务、支持与指导，最多再加上一项监督功能。绝对不是企业的权力机构。如果弄错了这一点，企业的绩效管理必定会走偏路。

（2）绩效管理绝对不是人力资源一个部门的工作和责任，是全体管理人员的职责，甚至是全员的职责。

（3）绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部分职能而已。绩效管理的目的是通过绩效管理提升个人工作效率，完成个人绩效指标，通过个人绩效结果的累加效应，完成团体绩效指标或企业绩效指标，从而实现企业战略目标。

（4）绩效考核的最终目的不是为了降低谁的工资与职位，而是为了改进工作效率，提高工作绩效。虽然在绩效管理中不可避免会产生这样的结果，但它不是绩效管理的最终目的。

（5）绩效管理并不是单独存在的，通过绩效分析与评价，必然与培训开发、薪酬福利、技术改进、管理制度改进相辅相成。

三、做好绩效计划阶段的基础调研工作

了解概念、步骤和工具或者有了工具书，是不是就能做好绩效管理呢？显然是不一定的。

没有任何一套管理体系或工具是适用所有企业的，想做好绩效管理就要从自己企业的具体情况入手，切忌生搬硬套工具书。针对不同的岗位，根据其岗位职责和岗位特点，设计出相应的绩效管理标准，才能做好绩效管理工作。

设计适合本企业的绩效管理体系应做好以下几方面调研工作。

1.确定企业产品定位和营销战略

企业产品特性、特点以及在同类产品中所处的位置，生产过程的技术含量，决定了企业采用何种营销战略，而营销战略决定了绩效管理中的营销部分。

2.了解企业薪酬水平

了解本企业的薪酬水平、周边区域薪酬水平、同行业薪酬水平，以及与之相比所处的位置。本企业的薪酬水平决定了企业的招人、留人机制，决定了企业采用宽松的管理制度还是可以采用严格的管理制度。

3.企业要有明确的组织战略

企业应有自己的长远发展目标，有了发展战略，在设计绩效管理体系时才有明确的方向，从而使绩效管理朝着有利于企业的方向发展。

4.掌握企业人员状况

人员状况包括学历层次与分布、年龄层次与分布、人员来源（大城市、城镇还是农村，欠发达地区还是发达地区）等。

不同人员层次分布决定了不同的绩效评价方法、不同的管理制度、不同的绩效管理设计。

5.弄清楚企业类型与经营模式

不同类型的企业在设计绩效管理体系时是不一样的，如机械制造企业、化工企业、互联网企业、运输企业、酒店服务业等，这些企业经营的产品不同，管理模式不同，就不可能适用同一套绩效管理模式。

即便是生产同一类产品的企业，以机器设备为主导的企业与以人力为主的企业在设计绩效管理是不会相同的，地处欠发达地区的企业与发达地区的企业绩效管理也不会相同。

6.细致调查企业内不同部门的职责和工作特点

企业不同部门的工作职能是不相同的，适用的绩效管理方式方法也不会完全相同，不要试图用同一种绩效管理方法套用所有的岗位。如生产操作工、办公室秘书、财务人员的绩效管理方法就不可能一样。

例如，财务岗位有会计、出纳、核算等岗位，虽然都是会计工作，但各自的工作内容不同。会计工作可以用凭证的量、电子账的量、会计报表的量等来作为定薪的参考，而凭证、报表的准确率、及时率、会计科目的标准程度等则可以用作考核标准；出纳以现金收支、电子收支、银行业务、报税等为工作内容，那么以这些工作量为定薪的参考，以准确率、及时率、服务态度等作为考核标准。

四、绩效辅导应注意的问题

绩效辅导贯穿绩效管理的始终，在此过程中，企业的高层管理者、人力资源部门、员工的直接上级都是绩效管理政策的宣传者、解释者、指导者和支持者。

（1）绩效管理首先要有企业高层管理的认可和支持，没有他们的支持，绩效管理不可能推行下去。光有支持还不够，还应对绩效管理有一定的理解，这样在执行过程中才不会摇摆不定或造成具体政策的执行偏差，在员工申诉过程中才能不会做出错误的决定。

一些企业的高层管理人员为了树立自己“关爱员工”的形象，往往在面对员工申诉时做出破坏管理制度的行为；还有一些高层管理人员为了维护管理层的权威，对员工申诉用“服从领导”之类理由不加区别地予以抹杀。无论哪一种行为，都不利于提高员工的积极性，不利于绩效管理的有效、顺利推行。

（2）人力资源管理部门在绩效辅导中应做好政策的解释、宣传、信息采集、意见传导、政策修订等职能。

一般来说，绩效管理计划由人力资源部门设计，那么其他部门负责人和员工对这项政策的理解可能是不全面的，更有可能会有误解，人力资源部门就需要做出宣传、解释。在绩效计划执行过程中，对产生的问题加以收集、整理，需要修订的时候及时向企业领导层反馈；在绩效计划执行的整个过程中，都有可能面临其他部门员工的咨询。

（3）员工上级在绩效管理中扮演的角色最为重要。他们不但要对绩效管理政策进行解释、宣传，要监控、记录员工行为和绩效，还必须对员工的工作进行指导，为员工遇到的困难提供支持。

可以这么说，没有员工直接上级的支持，绩效计划不可能得到有效执行。

所以在制订绩效管理政策时，需要把相当大一部分责任压在员工的直接上级身上。只有如此，绩效计划才能有效执行。

五、合理选择绩效评价方法和工具

绩效评价是绩效管理中重要的一环。可以说，没有绩效评价，绩效管理会无果而终；没有绩效评价，绩效管理结果无法得到应用，员工的积极性得不到提升。

绩效评价方法选择是摆在人力资源管理部门面前的一道难题。因为它决定了绩效结果的正确性，也会严重影响员工的工作积极性和对绩效管理政策的认同感。从大的方面来说，影响着员工对企业的认同感。

一般来说，如果能够使用结果法恒量绩效水平的，绩效评价应尽可能地使用结果法，这是公认的最为公平的评价方式。

个人特征与行为是达成个人绩效和企业绩效的重要条件之一，但不是充分条件。具有达成良好绩效结果特征的人更容易胜任工作，但又不一定能产生良好的绩效，这是因为影响绩效结果的因素是复杂的，所以，一定不要否定达到了良好绩效员工的成绩。因此，企业在招聘时使用特征法相对科学，这使企业招聘的成功率会高一些，但是在确定薪酬时尽量不要使用特征与行为法。

在无法使用结果法评价绩效水平时，以特征法和行为法时评价绩效水平也不妨把结果作为一种参考值，这样员工的认可度会增加。

以下是几种常用的绩效评价工具。

1.目标管理

目标管理是一种典型的以结果为导向的绩效管理。

有些书会把目标管理作为一种绩效评价方法，但作为一套完整的绩效管理体系更为合适。

目标管理就是一个计划、实施、监控、修正、评价、反馈的闭环过程，与平常所说的绩效管理相比，只不过管理面相对少了一些。

实施目标管理，一定要注意合理性，目标的制定不能靠想，要有依据，要获取足够的信息，如现有资源（包括人力状况、企业文化、生产经营能力、资金状况、管理的正规化程度等）、目标实施期内的可获取资源、可行性、高层对目标管理的理解程度（认可不代表充分理解，理解程度决定了高层对绩效管理的支持正确性有多大）等。

只有科学合理的目标才能激发员工的参与积极性。

2.关键绩效指标

提到绩效管理就不能不提关键绩效指标（KPI），自引入国内以来，被很多企业追捧。但是，有些企业并没有起到很好的效果，有的在短时间内起到了效果，但时间长了，效果不但不明显了，还影响了企业的经营稳定。为什么？

这可能是以下原因造成的：

（1）因为企业在设定关键绩效指标时，内容设定单一，忽略了指标的稳定性。如只追求产量或只追求成本，这样的发展不具有可持续性。

（2）企业追求关键指标时，而忽略了日常指标的评价与奖励。

这些因素导致员工向着企业的要求方向努力，那些不被重视的绩效指标和工作被忽略甚至舍弃。

企业追求的关键绩效指示固然重要，但是其他职能与工作同样是企业发展的基石，如果长期被忽略甚至荒废，企业的发展必然受到严重的影响。

因此，企业在设计关键绩效指标时必须全面考虑，合理设定奖惩比例。

3.胜任素质模型

胜任素质模型是绩效评价法中一种行为法，它逐步替代了传统的能力、工作态度评价，成为一种普遍被认为科学的评价工具。

胜任素质模型根本原理是具有某些胜任素质的人被认为更容易胜任某项工作。

一些大型企业如保险企业、互联网企业在招聘时就经常使用胜任素质测试。

胜任素质同样是达到个人绩效水平的必要条件而非充分条件。

胜任素质模型对企业管理水平要求高、设计难度大、人员专业性要求强，一般企业很难实施。而且，一些经验丰富的人员在面对胜任素质模型时，可以从容应对，做足了表面文章，形成了表现优秀的人并不出业绩现象。

行为评价法有时更多地倚赖于人为的评价，暗箱操作成为可能，人际关系也严重影响结果的可信度。

在使用行为评价法时不妨参照结果，以校正偏差。

4.强制分布法

强制分布法是一种利用比较排序的绩效评价工具。

有些企业在绩效评价不理想时会使用强制分布法。强制分布法是人为的强制设定比例，把员工绩效划定为不同的等级。如，优秀等级20%，一般等级50%，差等级30%。

这种人为的强制划分，在员工绩效排序时比较实用，但用于薪酬管理时却容易引起员工的不满。按这种方式划分的优秀员工与一般员工有可能只差之毫厘，但是薪酬待遇却可能相差极大。如果员工不能跻身于上一等级之中，有可能降低努力程度。

强制分布与末位淘汰一样，都不可用作解除劳动合同依据。只有劳动定额才是判定员工是否胜任工作，解除劳动合同的依据。

六、做好绩效反馈

绩效反馈就是将绩效结果告知员工。然而，需要告知员工的不仅是绩效结果，还要将绩效评价的标准告知员工，同时应该指导员工如何改善绩效。之所以让员工了解绩效评价标准，是为了让员工明白绩效评价是公平的。

为激励员工主动改善绩效，应该让员工明白，绩效提升对个人有哪些好处，而落后的绩效则会影响员工个人的薪酬和待遇，甚至被解职。

七、及时、合理应用绩效结果

通过绩效评价，获得了绩效结果，绩效结果必须得到应用才有价值。通过绩效评价，不但能获取绩效结果，同时也能得到绩效优劣的原因。对绩效结果及时合理的利用，对企业管理有事半功倍的效果。

1.用于薪酬和奖惩

在通常管理中，绩效评价的结果用于奖惩、薪酬，与待遇挂钩，就称之为绩效考核。

虽然绩效管理并不强调奖罚，但是绩效评价结果仍然会应用到薪酬与待遇上的，这点实际上也体现了企业管理中绩效管理并不会单独存在的理念。

对绩效优秀的员工进行奖励，这是提升绩效水平的激励手段，也是企业管理的有效手段之一。

对于绩效差的员工，还会有谈话、诫勉，多次绩差还可能有降薪、换岗，甚至是解职。

2.用于培训与开发

通过对优劣绩效的评价分析，可以得到优秀绩效产生的因素，也可以得到绩效不佳产生的因素。因此，可以推广能够产生优秀绩效因素，同时通过培训与开发减少不佳绩效产生的影响因素。必要时，对人员进行更替。

3.用于工艺改进或技术革新

当通过绩效评价发现绩效结果的优劣无法被员工的工作态度和技能所控制时，应考虑工艺改造、设备更新或技术革新等方面的事情了。

八、总结经验，制订新的绩效计划

绩效管理是一个闭环过程，当一次绩效管理过程完成，有了更丰富的经验，就应该开始新的绩效管理过程，制订新的绩效计划。

最后，需要强调的是，绩效管理的最终目的是提升个人与企业的绩效，在设计执行过程中不可成为弄权的工具。有许多企业的管理人员把绩效考核当作是自己掌控权力的工具，导致考核流于形式，还严重失去公平性，员工与领导层对抗严重，生产效率无法提升甚至下滑。这样的结果只会是共输的局面，企业与员工的利益都受损。所以，在执行绩效管理过程中，应该慎重，用人宜谨慎。