基于业财融合模式下财务管理契合战略管理策略研究

霍 颖

一、引言

企业的竞争归根结底是企业战略的竞争，企业要实现预期的战略规划与管理要求，就需要确保战略落到实处。在当前，业财融合成了企业管理工作的发展方向，企业只有实现财务与业务的有效融合，才能完善自身的管理规划。企业应认识到在当前只有完善业财融合模式，充分认识到业财融合下财务管理与战略管理契合的要点，才能帮助企业推进战略目标，帮助企业在激烈的市场竞争中获得健康发展。

二、数字化时代对财务管理的影响

在数字化时代，一切正在转化为数据，数据已成为价值创造的媒介。数字时代，企业的生产经营活动也需要进行转型，企业传统的财务管理工作在当前面临严峻挑战。在数字化时代的背景下，财务管理正在通过模式创新和效率改变进行不断转型，利用数字技术优化企业的各项预算管理机制，通过全面预算管理、智能化财务、业财融合等方式实现财务管理的转型。在当前的数字化背景下，大部分企业都确立了要加强数字化业财融合体系，并投入相应资源。

业财融合要契合企业的战略规划，确保企业的战略目标可实现。财务管理在数字化时代下，为了应对数字化时代的新挑战，需要财务管理融入业务发展，推动企业的战略实施。财务管理在业务中为业务提供支持，并且深入业务活动中，深入了解业务，将业务链与价值链相结合，探索业务管理过程中存在的问题，推动业务流程改善，促使业务管理效率提高，将战略成本管理与作业成本管理等理念植入财务管理体系中，从而不断优化企业的财务管理机制，提升企业经济效益。当前财务管理在业务工作中的作用越来越明显，能够为企业战略实施起到支撑作用。本文认为，为了应对数字时代的变革，企业需要基于自身的财务管理实践，促使战略管理有效落地，通过业财融合实现财务管理体系的转型，从而使企业的财务与业务的相互支持，共同为企业战略目标的达成提供支持，帮助企业在充满不确定性的数字化时代下应对外部挑战，使财务工作创造新的价值。

三、新时代业财融合模式下财务管理特点

业财融合需要以企业战略规划为基础，业财融合并非简单的管理会计工具，也并非简单的管理系统，要求结合企业愿景、战略目标、核心竞争力、资源能力、价值链布局等进行全面梳理，确保企业业务价值和财务价值实现有效融合。基于财务分析及业务数据挖掘，并通过对信息分析等方式，推动企业的战略落地，通过企业的战略规划明确企业资源配置的要求，提升企业管理效能，健全企业内部管理体系。

传统的财务管理体系中，财务工作偏向事后核算，没有参与到业务开展的具体环节，企业的财务与业务相互独立，财务管理偏向静态管理。在数字化时代下，财务管理要求财务与业务实现融合。业财融合模式将企业财务管理的工作重点放到业务端，从传统价值反映职能逐渐向价值创造的职能，以分析问题、剖析原因、提示风险、辅助决策、协助解决等一系列行动，帮助企业的业务顺利发展。在业财融合体系下，企业的财务管理在业务发生的事前、事中、事后进行全面控制，转变了传统管理模式下仅能实现事后管理的弊端，达到财务管理动态化管理的目标。企业内部推动业财融合工作的开展，就需要打破企业内部各部门之间的信息孤岛问题，借助信息系统实现财务与业务密切联系与沟通，实现业财数据共享，帮助企业管理层全面掌握企业的经营活动。

新时代契合企业战略的业财融合模式具备三个特点。第一，业财融合通过将企业的财务数据与业务数据实现有效衔接，帮助企业能够结合战略规划量化企业各阶段的经营目标，并帮助企业掌握实现中长期目标的要求，助力企业实现长远发展的愿景。第二，企业在明确经营目标时，业财融合帮助业务单元通过数据分析找出重点工作方向，从而确保业务工作在既定的方向上实现经营目标。第三，企业的战略管理需要充分分析外部环境并寻求发展机遇，业财融合可以通过挖掘财务与业务各项数据，确保企业业务单元了解企业目标和优势，帮助企业抓住外部环境变化，并把握机遇。财务管理借助业财融合机制，能够实现财务的价值创造，并确保业务目标的达成，从而推动战略规划的实现。

在企业的财务与业务衔接的背景下，企业要落实战略规划，需要从不同的角度出发进行分析。从流程控制的角度看，业财融合承担管理业务与财务对接的角色，需要实现业务流程再造，确保财务和业务流程相互契合；从管理层的角度看，业财融合承担推动企业管理转型和推动财务角色转变的责任，能够有效转变企业管理机制；从日常工作的角度看，业财融合能够帮助财务工作有效了解业务信息，使业务工作得到财务支持。将全部特点综合来看，财务管理起到帮助企业的业务管理转型的作用，将业财融合和战略结合，能够保证企业全体人员具有随机应变的能力，帮助企业实现既定战略规划。由此可见，数字时代下财务管理职能已发生根本性变化，财务管理已成为公司战略的重要部分，需要财务与业务的衔接，需要关注价值创造的过程。业财融合并不仅是财务部门的工作部分，更是实现企业业务目标和发展战略的重要部分。

四、业财融合下通过全面预算落实战略规划

第一，基于战略开展预算。预算管理作为企业经营管理的有效管理工具，是数字时代业财融合模式下落实战略管理规划的有效抓手。企业的全面预算管理体系要引入战略理念，认识到预算管理体系涵盖人力资源、知识资本、信息技术等要求，预算目标作为战略目标的分解，要符合企业经营活动的实际，将企业的流程控制理念贯穿到预算管理体系中，健全企业管理流程中的组织架构，通过预算揭示价值创造的驱动因素和风险控制点，结合业务情况，综合运用管理工具提升企业预算管理能力。

第二，优化企业的全面预算编制体系。首先，企业需要根据年度预算目标开展预算编制，将战略目标分解为企业的年度预算目标之后，将年度预算目标分解到企业内部各部门，各部门结合自身的实际情况细化管理目标，将预算目标细化分解为员工目标，促使业务层级的成员主动参与到预算编制中。其次，企业的预算编制要细化预算目标，各层级人员结合自身的预算目标编制本部门的预算草案，各部门将预算草案提交给企业的财务部门汇总，财务部门对预算草案进行汇总之后，分析预算是否存在明显不妥，如果不存在明显不妥，则将预算草案提交给企业的管理层审批，管理层审批之后提出预算调整方案并下达调整，通过反复的沟通与协调形成企业最终的预算目标。最后，企业的预算编制环节需要有业财融合的思维，将预算目标进行细化分解，充分考虑财务指标和非财务指标，通过业务预算明确企业经营定位、业务方向及商业模式，将业务指标层层细化转化为经济指标，并将业务指标与经济指标进行全面融合，构建全面预算控制管理系统，将财务管理由企业的财务端向业务端迁移，实现财务数据与业务数据实时共享，为企业的发展提供数据支持。企业需要按照业务和经营单位划分预算单位，依据作业活动的投入与产出确定预算编制的内容，将企业的预算与战略实现有效连接，从而准确确定企业的预算目标。

第三，强化预算的执行。首先，优化业财融合下的预算分析。业财融合下的预算分析要结合企业的业务，建立多维度的分析体系，结合企业不同产品、不同区域的实际情况分析预算执行的效果。企业需要从业务活动全生命周期制定预算，明确包括收入、成本、现金流等方面的预算管理规则，对业务活动进行全生命周期管理。以业务预算为基础帮助企业开展更加科学的决策，以业务作为预算管理控制切入点，形成囊括业务结构、业务规模等、财务指标在内的综合管理体系，从而推动企业战略的落地实施。在产品分析方面，企业需要分析产品的实际情况，关注产品的盈利水平，判断企业不同产品的生命周期，结合企业内部的不同产品从生产到消费者手中的价值链进行细化分析，并根据企业产品的发展方向，对产品从投入消费者手中的情况进行细致分析，结合各方面的情况判断预算达成的效果，并以此优化产品管理机制。在盈利能力分析方面，企业的盈利能力分析要求立足于企业供产销的各环节，分析企业的收入、成本、费用等方面的情况，并将企业内部各项管理情况分类别、分渠道进行管理，结合企业预算执行与目标之间的差距，判断企业在管理活动中是否存在管理方面的问题，以不断优化企业流程与管理机制。其次，企业需要建立预算执行的动态跟踪系统。企业在预算执行中，需要结合业财融合的要求，设置动态跟踪机制，针对每月、每季度的预算完成情况进行动态分析，并纠正预算执行的偏差，通过高效、准确分析，判断预算工作的实际效果，为企业的业务管理提供支持。

第四，优化预算的考核。企业在预算考核时，需要以企业的业财融合要求为导向，确保考核工作可衡量、可实现，结合企业的业务实际设置科学、完善的考核指标，对企业考核指标进行细化管理，将业务工作的各环节都考虑到考核过程中。在设置考核指标体系时，需要充分体现业务对财务的反馈及财务对业务的支持，合理考核财务指标和业务指标。在财务指标的考核方面，主要分析财务维度的销售毛利率、销售收入等方面的完成情况。在业务指标方面，主要考核各项业务工作管理的效果，例如产品受欢迎程度、客户满意度、市场占有率等方面。在业财融合下的考核体系要求整合财务指标和业务指标，促使考核工作更加科学。

五、结语

在新时代下，信息技术给财务管理提出了新的要求，企业需要真正理解数字时代下企业竞争力的驱动因素，理解数字技术带给财务管理和战略管理的新内涵。当前企业财务管理面对复杂的管理环境，要通过业财融合机制落实战略规划，促使财务和业务相融合而共同创造价值。业财融合下要达成企业战略规划，也对财务管理提出的新要求，需要财务人员的知识、技能、行为满足企业发展战略要求，借助全面预算管理体系推动战略落地。