《人民日报》布局跨平台“媒体+”的路径探索
——一种“战略即实践”的视角

张雯敏

在如今的媒介融合时代，传统媒体的转型战略从“你中有我，我中有你”变为“你就是我，我就是你”的融合发展态势，构建出“媒体+”的全新生态环境。如何更好地构建平台“媒体+”？如何更好地利用战略指导实践，从实践中优化战略，从而发挥好媒体的引导力、影响力、传播力和公信力？本文以“战略即实践”理论为视角，联系主流媒体的带头兵——《人民日报》的实践情况，为在转型困境中的传统媒体提供借鉴。

一、研究理论和起源

“战略即实践”理论的源头可追溯至1958年学者Wittgenstein的研究，之后经过一系列西方学者如Giddens （1984）、Foucault （1977）、Bourdieu 和 Nice（1990）等人的研究后，发现了战略布局中行动者的“微观”作用以及环境“宏观”影响的因素，为后来“实践转向”提供了基础。

学者Richard Whittington（1996）通过战略计划视角、商业政策视角、战略过程视角以及战略实践视角强调战略实施者的地位而非战略本身，建议实施者应该根据变化的战略环境而改变策略，从而获得成效。

管理学学者Whittington（2006）提出了“战略即实践”的3P概念，整理和探析实践（practice）、具体的实践（praxis）以及实践者（practitioner）在不同语境下的分工和关系。学者Rita Järventie-Thesleff,Johanna Moisander&Mikko Villi（2014）基于“战略即实践”的视角，通过定性分析，对纸质媒体和线上媒体的实践战略的差异作出解释，即纸质媒体需要运用灵活的策略应对纷繁复杂的媒介环境。

反观中国学者对媒体产业的研究，大多采用经济学视角下的产业分析方法，很少联系战略实践理论，缺少对微观层面上的组织成员的关注。

二、目前传统媒体面临的挑战

（一）受众分流，流量瓜分

随着媒体市场呈现一派“去中心化”的景象，话语权下放，大量用户纷纷转移至新媒体平台。传统媒体“发行量+广告”的盈利模式遭到严峻挑战。《媒体融合蓝皮书：中国媒体融合发展报告（2020）》数据表明，新媒体和传统媒体之间，在影响程度、竞争能力上的差距比往年大。以字节跳动的年度创收报告为例，其2017年的广告营收总量为150亿元，2018年达500亿到550亿元。相比之下，传统媒体的广告营收效果甚微，很多报纸、电视、广播的广告收入都呈现出大幅度下降趋势。

（二）传统媒体呈现“倒融合”趋势

许多传统媒体囿于原本顶层设计的宏观战略，忽视自身在战略变革过程中组织的具体行为起到的作用，导致如今的媒介“倒融合”现象，即互联网企业凭借优势入股传媒集团。传统媒体借助微博、微信等移动客户端进行媒介融合，在这一过程中“谁融合谁”成为具有主导性的突出矛盾。

（三）守旧思想，单向发力

传统媒体的理念和做法会阻碍媒体的深层次融合。比如上海曾经的发刊量之王《申江服务导报》，没有积极地进行数字化转型，于2018年宣布休刊。“战略即实践”理论认为，战略实践者作为特定的、组织实践的载体，限制了他们日常战略制定活动的范围，传统媒体人深陷于路径依赖的惯性，依旧用传统思维生硬地融入互联网环境，生产出与热点脱节的媒体作品。

在我国，作为党媒代表的《人民日报》搭建“媒体+”平台，整合资源，以激进式变革带动渐进式变革，由内而外地形成实践战略。

三、媒介融合视域下《人民日报》的数字化转型

2020年，据第三方研究机构数据显示，《人民日报》客户端的下载总量超过2.61亿，海外用户占比达71.2%，两微一端的综合影响力在传统媒体中稳居第一。《人民日报》自从踏上转型之路，沿用着“哑铃型”的管理模式（Dumbbell Management Model），即企业着重将自己的人力、物力、财力放到产品的开发和营销两个头部位置，中间则用生产环节连接，形成“两头大，中间小”的模式，这样的经营方式可以实现多方位转轨。

（一）媒体布局转轨：开拓渠道，搭建矩阵

面临竞争激烈的媒体市场格局，《人民日报》改变原有的经营模式，从原有被动地依靠机制体制生产内容到主动抢占市场，部门内搭建跨平台账号矩阵，形成“三微一端一网一平台”的立体化全媒体布局。《人民日报》以聚合型平台“人民号”作为融合切入点，汇聚全网络的数据内容，如同一个中心资源库，再将其划分为“人民号”、“人民直播”、问政、公益、生活服务、智慧党建六大板块，强化服务公众的功能。

网站建设上，人民网新增板块，包括“人民视频”“人民党建云”“地方领导留言板”等。社交平台布局上，《人民日报》下属编辑部利用各支部特色打造微博和微信的媒体矩阵。2020年，《人民日报》携手抖音推出短片《美好终将到来》，引起巨大反响。官方短视频App“人民日报+”利用视频平台的泛内容、广散发的特点，成为人才聚集、内容再造、技术共享、渠道分享、盈利模式紧密协作的公共平台。

（二）管理模式转轨：系统领导，多向发力

许多传媒产业由于只注重制定宏观的战略计划，仍旧套用一元体制二元运作的固定模板来管理组织，而非从微观层面采取实践，从而陷入窘境。

人民日报社社长李宝善强调，要打破“部门分割、编制束缚”，组建多个融媒体工作室。“战略实践”理论中提出，战略决策者需要在生产内容前善于和用户对话，了解需求后统一调配，同时重视中层管理者，甚至包括一个编辑、记者的意见，媒体一线工作者就如同在媒介管理中的销售人员，可以发挥他们阐释产品理念的价值。人民日报社逐渐形成系统性的管理机制，包括决策领导、资金组织、人才技术维护等关键环节，之后制定《人民日报社网络媒体传播导向管理办法》来建立媒体融合办公会制度，在盘活传统媒体办报人才存量的同时，推动文字产能转化为网络产能，有步骤、有重点地强化新兴媒体业态相关的内容生产、技术实现和经营管理。人民日报社还对各类人才增量进行挖掘、储备和开发，例如通过浏览量与绩效挂钩的方式激励人才。综上，人民日报社通过企业化管理、产品化经营的手法，带动哑铃模式的两头优势，在生产内容的同时满足大众需求，获得商业价值。

（三）生产流程转轨：协同创作，分众输出

2016年2月19日，《人民日报》打造中国第一个“中央厨房”，通过一个全媒体新闻大厅和三大系统，进行中央调控，实现了“一次采集、多元制作、多元生成、多渠道传播”的流程，打通业务层面、技术层面和空间层面。他们不断鼓励报、网、端、微的采编人员根据业务能力、兴趣爱好相互合作，让自己的能力施展在有用的地方。例如麻辣财经融媒体工作室，采编部门大胆“放权”，采用“四跨+五支持”机制，打破传统媒体与新媒体之间的分界线，生产出一系列分布式协作、集合创新的融合新闻。

（四）内容形式转轨：技术支撑，产效加成

如果所有的传统媒体都依照《人民日报》创建中央厨房的方式“照葫芦画瓢”，就会形成“村村点火、户户冒烟”的现象，比如出现内容同质化、记者的价值被稀释等问题。因此，传媒不仅要打通融合渠道，还要提升内容形式，针对同样的素材，用更吸引人观看的方式呈现，以技术带动平台，扩大传播效果。比如《人民日报》联合人民网推出“AR看两会”，用户可以通过AR相机扫描《人民日报》报纸，新闻报道现场便会栩栩如生地出现在眼前，解决了部分纸质报纸的滞销问题。形式上，人民网构建了“人民优选”电商平台，推出“新闻+政务”“新闻+电商”“新闻+生活服务”的宽融合态势，打造强硬的“内容+形式”的双翼。

（五）理念思维转轨：守正创新，加强服务能力

一家企业在转型过程中最难做到的就是思维上的变革。《人民日报》逐渐变“内容为王”为“用户体验为王”。在内容业务上，人民网坚持原创，并成立了网络评论部，着力加强评论、解读、深度调查等报道，在社会治理语境中深化媒体角色。线下，人民网在2020年还推出了城市宣传活动，为客户做营销。在创新方面，人民网的服务平台“人民智作”于2019年9月10日上线，将自媒体创作者、MCN机构等社会化力量纳入媒体融合体系，将自己的巨大体量和力量嵌入社会林林总总之中，在有受众的地方耕耘。

四、总结与讨论

管理学大师詹姆斯·马奇提的悖论原则表明，企业首先要明确需要处理哪些方面以及这些方面包含的元素，即战略平衡中创新和能力的关系、组织平衡中集权和分权的关系、人力资源平衡中激励形成的问题等等；其次要研究平衡动态演变的过程；最后是提升管理者的平衡能力。这些原则贯穿于战略、组织和人力资源管理的全过程，与“战略即实践”理论一脉相承，同样也适用于传统媒体转型的实践中。

《人民日报》通过多方位的路径进行转型，处于“栖居”的状态，即在建造（build）平台架构的同时不断改变组织（organizing）内部结构以及巩固结构与外部之间的联系。传统媒体需在坚持内容核心的同时懂得向外延伸。

《芝加哥论坛报》前总编杰克·富勒说过：“新媒介通常并不会消灭旧媒介，他们只是将旧媒介推到它们具有相对优势的领域。”传统媒体需要凭借原创内容的优势，发挥长久积累下来的公信力，满足受众对权威信息的需求。

从外延融合的角度看，县乡级、地方台媒体不能像《人民日报》等主流媒体那样进行激进式变革，而是应该根据自身情况从内部组织入手，进行渐进式变革，国外媒体也不例外。例如，《纽约时报》采用“灵活嵌入式”的组织模式，把组织分为集权化部门——一个拥有常驻负责人的独立团队，嵌入式部门——团队成员灵活嵌入其他团队，具备流动性，同时会定期与同事交流。这样的结构有助于通过不同行动者对外界情况的理解制定计划，逐渐修正战略。

媒体需要学会在未知中找寻“可知”，启动对话机制，尽力解决资源配置、团队重组、思维转变等问题，使自身适应网络化进程，在多媒体、多平台的综合竞争中展现自身的价值。