集团企业财务共享服务中心的构建研究

程志猛

（华新水泥技术管理（武汉）有限公司（华新水泥共享服务中心） ，湖北 武汉 430073）

财务共享是利用信息技术，将分散在各区域不同分子公司财务核算管理集中到总部或区域进行统一的管理，通过流程拆分、进行标准化，将共性、事务性、重复性工作划分到共享处理，部分个性业务保留到当地，从而最大程度实现规模化、标准化处理，提升会计核算质量与效率、降低公司成本与风险。

一、财务共享的作用

（一）战略实现

共享服务中心有利于支持公司战略发展目标的实现。共享服务使用新的商业和管理模式，通过实现业务的流程化和标准化，为企业的内、外部提供专业的服务。支持公司业务扩张、兼并重组、扩大组织规模；同时也为企业其他管理职能的优化提供支持。因为业务统一归集到共享，共享中心也成为企业管理数据库中心，为企业的战略发展提供决策所需的信息，助力企业战略转型。

（二）风险控制

共享服务中心进行集中、统一资金收、付、账务核算，通过标准化和规范化，有效减少、控制操作违规。在资金管理方面，利用资金池对资金进行统一归集，对集团各分子公司支付进行统一管控，对资金使用统一调配，使资金存量安全能力大为提高，可以更好地预防资金管理风险，确保资金安全。核算方面，统一核算标准，严格执行公司各项制度，防止各分子公司因人员素质、执行标准不一带来的账务数据失真的风险，确保报表真实性，降低企业经营决策风险。

（三）效率提升

共享服务中心通过建立集中运营支撑平台，借助系统自动化和新技术集成运用，大大缩短业务处理时间，无论是业务核算还是报表出具，均能更好地满足高时效要求。共享服务通过业务集中而具备规模优势，数字化技术及PRA具备经济可行性、可以普遍运用，大为提高业务处理效率。以A集团企业员工费用报销为例，通过共享上线，原纸质单据审批被OA系统（支持电脑及手机进入）审批所替代，报销经办人仅需对纸质附件进行影像扫描提交即可，提交后审批流在OA系统自动流转，OA系统嵌入公司授权审批政策、自动校验，前一项审批符合要求才会流向下一个环节，经办人可以实时查看审批进行到哪一环节。系统同时对审批人审批时限进行监控及超期提醒，大大提高了审批效率。同时发票校验与税务自动化系统关联，报销经办人在扫描附件时影像系统会对发票附件进行自动验真、验重，大为减轻了财务人员手工复核工作，共享核算人员完成审核提交，系统自动生成记账凭证。涉及即时支付单据，系统将支付申请流转至资金组，资金组运行银企直联系统，报销凭证自动会按照对应员工或供应商账号进行银行支付，全程无需手工对照凭证录入支付信息，员工报销效率提升50%以上。

（四）降低成本

财务共享服务中心通过流程再造，优化业务分工，通过更高效运作带来成本的节约，相比传统财务模式，共享模式能够以更低的成本带来更高质、高效的服务。除因规模效益降低企业财务核算管理成本之外。在人员增长控制方面，可以减少分子公司重复的核算岗位人员，降低财务人员总体配置人数和成本，尤其是降低因分、子公司规模不一，但因管理需要设置、导致部分财务人员的冗余、工作量不一。

（五）强化财务职能、提升财务价值

通过对财务职能专业化和强化，使财务职能更好地服务于集团公司战略与业务融合，实现财务增值。总部、区域、分子公司财务人员从日常账务处理事务性工作中当中释放出来，实现财务核算和财务管理职能分离。总部财务定位于战略财务，加强投资、融资决策与集团资金及税收管理，以支持实现集团企业战略发展落地为重心；分子公司财务聚焦业务财务为主、推动业财融合、聚焦战略执行、实现分子公司经营业绩提升。

二、集团企业财务共享中心建设中存在的问题

（一）建立财务共享服务中心思想不统一、决心不够

对于是否应建立共享服务中心，企业要统一思想，尤其是企业高管层。共享服务中心建立不仅仅是财务管理模式发生变化，更是企业经营管理理念的转型和管理模式创新。涉及组织结构调整、财务职能分化、人员分流、财务集权与分权平衡等等，必然对公司原有传统和惯例造成挑战，要求上下游企业、内外部客户的重新适应和接受。涉及面广，影响度大，需要公司全体人员，尤其是企业高管层的支持和推动，方能克服建立过程当中的各项困难和挑战，做到以提升公司管理水平、适应经济、技术发展需要，促进公司长远发展为出发点，坚定信念，将共享服务纳入公司战略发展规划中，毫不动摇建立财务共享服务中心的决心。

（二）财务共享中心管理经验及人才不足

集团企业共享中心建立，新组织及人员配置往往来源于传统财务人员分流及部分业务职责调整转入，对于共享中心建立和运营经验不足，共享思维不够，制约共享服务中心建立和推广的进度。部分人员已习惯传统财务核算和管理模式，因面对新的模式涉及工作地点变化、新的技能要求、职责重新划分，对财务共享中心转型和未来职业生涯发展存在一定担忧和抵触心理，不愿意转型到共享部门。外部引进的共享服务专业人才，因短时间对公司业务和情况不熟悉，组织协调及业务处理面临困难，在建立过程中发挥作用受到限制。

（三）财务信息化基础薄弱、信息化投入不足

共享服务中心建立与运行效率，离不开信息基础建设和信息技术应用的支持，尤其是ERP系统、财务账套系统、OA系统。大部分的集团企业在建立财务共享中心之前，更多的是独立业务运行系统和财务系统，二者之间交互和集成较少，部分单位甚至还没有建立OA系统。独立的系统更加适应地方化、分散化的业务处理，对应集中业务处理的共享服务中心模式支撑力不足。企业需要对现有的信息系统进行评估，对系统之间要打通，提升远程、集中处理能力和水平，确保共享服务中心具备信息系统及技术基础。

（四）共享财务与其他职能及集团业务单元职能边界模糊、沟通成本高

财务共享中心的建立，也往往意味集团企业财务职能分工与分离，对于财务业务本身，也会横跨业务财务与共享财务，难免存在业务职责不清的方面，导致业务处理效率低、沟通成本高，影响共享服务中心的体验度。如，银行业务办理、涉税业务的办理、财务档案管理等，特别是本地化业务。如，银行柜台业务、网银盾维护、财务印鉴章保管及更换、财务凭证装订与归档、当地税务申报与关系维护等。共享财务内部流程也进一步分为订单到收款流程（应收）、采购到付款（应付，含员工费用报销）、总账到报表（总账类账务及报表），对于分子公司单位，不仅要清楚核算业务由当地分子公司财务转移到共享，还要清楚业务属于共享财务哪个流程，流程哪个小组处理。而职责划分往往是大的原则和方向，造成部分业务处理和责任无法划清，存在踢皮球的情况，对共享模式先进性体验带来负面的影响。加上共享中心服务流程化，对业务进行流程再造和重新划分，对每一环节进行标准化分工，某一环节出现问题，涉及多头衔接，造成沟通成本偏高。

三、集团企业共享服务中心构建过程中相关问题的对策

（一）统一思想，取得公司决策层的支持，作为“一把手”工程建设

通过公司董事会/高管会决定，下发公司文件，成立高管层组成的专项领导工作机构，由公司分管高管担任共享服务中心负责人，设置共享服务中心组织机构，设置共享服务上线项目团队。开展财务共享服务上线动员和宣传，明确共享服务是公司战略发展需要，让全员清楚共享服务中心建立是必须完成的工作任务和要求，确保共享服务中心的顺利建立和上线推广。

以A集团企业为例，财务共享服务中心建立获得了董事会审批，财务共享中心为总部职能部门，共享中心负责人为公司分管高管，直接向总裁进行汇报。同时成立以公司高管层为主体的指导委员会，总裁担任主任，对重大事项进行决策及指导，共享中心分管高管对共享服务中心实施运行及整体业绩负责。共享服务中心设置R2R、P2P、O2C三大业务流程及其他支持服务部门，各流程/部门负责人对分管流程及事务负责，向共享服务中心负责人汇报。财务共享服务正式构建前，集团公司进行大规模内网宣传、动员、现场宣讲，同时将集团各区域、分子公司财务共享上线计划予以公布，分批次、分阶段进行上线推广，将构建共享服务中心重要性不断渗透。使整个集团全员都清楚财务共享中心建立是必须完成的硬任务、核心KPI、不可逆，必须无条件支持，使财务共享服务中心建立实现了思想的统一。

（二）借助和引进外部成功经验、加强对财务共享中心建设指导及运营人才培养

共享中心建立和运营是一项复杂的工作，需要专门人才，企业内部人才及经验不足时，应借助外部成功经验，引进第三方专门服务及咨询机构。集团企业自身需要加强对企业现有人员培训及外部专业人员引进，使共享服务中心逐步建立起自有的共享服务人才培养、培训机制，实现造血功能，满足人才需要。同时针对共享的特点，制定适合共享服务人员职业发展规划和激励政策，保持与集团企业其他职能和单位的对等，吸引内外部人才的加入。

（三）建立及整合符合集团定位的信息技术系统和运营支撑平台

共享服务中心在信息系统选择时要根据企业现有需要及未来发展适应综合考虑，选取适合公司自身情况，结合业务共享范围、现有系统整合、改造、新系统投入等因素。因系统切换影响到业务开展，尤其是系统切换期间，要做到现有业务模式不受影响，新系统上线后业务高效运营，对系统集成性、兼容性、拓展性要求较高，企业可以充分调研、结合外部咨询机构及专家意见，形成可行性报告、开展选型，报公司决策层审批。达到标准统一、兼顾效率和本地化（特殊化）业务。如，公司收款与支付系统与银行系统对接，通过银企直联，实现收款、付款自动入账，收款后自动释放销售订单，形成高效、高质账务处理方式，提升客服体验度和认可度。公司采购收货系统与OA系统打通对接，收货后系统自动发起供应商对账通知，供应商提交结算申请后，进入共享服务中心供应商结算流程。

（四）厘清财务职责与边界，明确共享中心与业务单元权责，建立有效沟通机制

1.明确职责与边界

出台财务职责矩阵，对总部/区域财务、分子财务、共享中心职能进行明确划分，同时由总部财务建立协调机制，出现财务职责划分争议时，有对应申诉与界定流程。对于重复性事务、适合远程处理的业务划归到共享财务，对于本地化业务，如档案管理、银行柜台业务、纳税申报与税企维护，保留在当地财务，当地财务不设置与共享业务重复的岗位。充分发挥各自的优势，节省集团的总体成本。因业务处理涉及业务单位（分子公司申请）与共享服务中心交互（审核处理），业务单元有哪些义务、共享中心有哪些责任、业务完成时间及质量，对业务单据到共享前，达到共享后的相关要求。通过签订共享服务水平协议&经营水平协议（SLA/OLA）对双方予以明确，使各方各尽其责、各司其职，让单据流、业务流运行通畅。共享服务中心建立内部业务流程处理标准，对流程之间、跨流程业务同样设置时间节点与标准，促进单据在共享各流程内部高效流通。

2.建立有效沟通机制，设置客服系统/部门，形成分层级、分类别的问题沟通机制

对于重大事项可以在共享服务中心管理委员会中沟通反馈解决，使重大事项能够快速给予定论。对于一般重要事项，共享中心可以与总部职能及区域管理层进行专项沟通，使问题得以专项解决。对于日常业务事项，可以通过客服系统反馈解决。客服系统有专人负责跟进，同时客服系统设置自动升级和客服评价功能，对于问题超期自动升级至流程负责人、共享中心负责人，对于不满意事件可以反馈及投诉，使日常业务问题得到及时、有效的解决。通过各层级定期、不定期沟通，减少问题、达成共识，使共享服务中心不断提升服务质量、满足内外部客户需求，获取各级员工更多的尊重和认可，而非停留在公司的强制要求。

四、结束语

共享服务中心的建立，只是共享服务发展的第一步。构建后的持续优化与改进、共享业务运营管理持续提升。因业务发展的变化、客户需求的增多，共享中心服务范围和内容也要与时俱进，新技术运用日新月异，数字化、智能化大势所趋，共享服务中心成长与发展必然要求持续优化与改进，共享业务运营成熟度需持续提升，做到始终能够满足公司战略发展需要，促进公司管理创新与管理水平持续提升。