国企财务共享中心建设存在的问题及对策

王世鹏

随着信息时代的到来，经济建设需要以数字化形式来体现。而对于国有企业而言，财务管理需要做到透明化、公开化，这也就需要建立共享中心进行管理。对于财务共享服务中心，是基于企业内部资源整合的管理模式，在进行财务管理过程中，对于提升企业的运作，降低运营成本具有着积极的作用。目前我国许多大型的国有企业已经引用这种管理模式，但是由于建立的时间相对较短，经验还是较为欠缺，在运作过程中还是存在着一定的问题。随着该模式的不断深入研究以及应用，国有企业能够加快业务、财务一体化发展，企业内部资源得到合理配置，企业能够实现稳定快速地发展。

一、国有企业建设财务共享中心的必要性

1.有利于企业的财务管理转型。由于国有企业财务在管理上更加透明化，所以也更加趋于监督化管理。在传统的财务管理过程中，监督式的财务管理对于人力物力的依赖性较强，财务管理需要较高的成本运作。而进行财务共享中心的建立，有利于国有企业的财务管理转型，通过财务共享中心，对于企业内部的财务情况可以直接通过对各业务的原始票据凭证进行核算，企业内部在进行各部门间财务管理过程中，就不需要在进行核算，从而提升部门运作的效率。通过财务管理上的转型，企业不仅能够在财务管理上更加的公平公正，同时也易建立起评价体系，为企业的各类业务活动的规范起到良好的促进作用。

2.有利于企业降低经营风险。对于企业的发展，经营风险是不可避免的，为了能够降低运营风险对于企业发展的影响，就需要企业做好应对风险的措施，降低运营风险，提升自身的扛风险能力。建立财务共享中心，能够提升财务信息的准确度，财务信息的质量有所保证，能够有效降低企业的运营风险，从而为提升企业稳定发展奠定基础。

3.提升企业的经济发展。对于国有企业而言，除了部分基建企业，对于其他金融类的企业，投资发展是企业经济建设中重要的组成部分。对于传统的国有企业投资方式而言，缺乏财务管理提供的精确数据，从而导致企业更多把目标放在短期的经济效益上，导致企业的经济发展较为缓慢，对于长期发展的投资战略风险较大。建立财务共享中心，在很大程度上实现财务管理的转型，为企业提供了更加精确的投资辅助资料。

4.降低企业的财务管理成本。随着企业的不断发展，规模越来越大，子公司也越来越多，财务管理上也出现了分层。子公司与控股公司在进行财务管理思路上会存在差异，导致财务管理会存在矛盾。子公司的增多也意味着财务管理人员的增多，财务管理人员的水平参差不齐，财务信息的准确度得不到保障，且会增加很大的财务管理成本。如果建立财务共享中心，可以实现财务的垂直管理，在很大程度上实现信息的直接传递，避免信息多阶传递过程中出现信息错误或者缺失，也能够减少财务管理人员的工作量，节省大量财务管理成本。

二、国有企业财务共享中心建设存在的问题

1.财务共享中心信息化建设不足。对于国有企业而言，财务管理是企业运行的枢纽，是企业发展的关键所在。推行财务共享中心的建设，信息化平台的建设是关键。然而，虽然目前我国信息技术不断发展，但是对于国有企业的财务信息建设而言，极易受到网络各种不法人员的网络攻击，如果贸然进行财务共享信息化平台的应用，存在着较大的安全隐患，所以需要在投入使用前进行实验。但是对于目前的财务共享中心建设而言，信息系统集成及标准化还是存在着问题，导致共享中心的全面普及还是存在着较大的阻力。其中涉及到总公司，子公司的全部财务信息，对于财务共享中心建设人员的专业知识有着极高的要求。信息系统集成以及标准化需要大幅度提升还体现在企业子公司与总公司财务管理思路存在差异上，这也是因为子公司与总公司在财务上面临的风险点存在着差异所导致的。

2.财务管理人员进行转型存在着较大难度。除了企业财务管理模式上的制约，财务共享中心的建设在很大程度上是因为财务人员的问题。如果推行财务共享中心，企业的许多财务人员将会面临转型问题，不能适应转型，甚至会面临淘汰的问题，所以在进行财务共享中心的建设过程中，极易受到财务人员的反对，并且信息平台的建设难以发挥出其真正的作用。由于传统模式的财务管理与财务共享中心模式下的财务管理，在很多地方存在较大的差异，为让财务人员适应财务共享中心，企业就必须进行专业知识培训，这个期间不仅增加了较大的培训成本，同时这个时期的财务管理也极易出现问题，如果没能预先进行防范，企业将会面临沉重的压力。

3.财务共享中心流程再造问题。国有企业财务共享中心建设完毕后对于财务流程的监管也更为严格，在审批流程上规范性也更强。不过因为国有企业下的每一分支组织均存在一定差别，所以其管理规程以及方式上也有所不同，加上财务共享中心流程再造后必定需要调整相应权责与权限，从而在一定程度上约束了流程的重塑。不仅如此，只要明确业财共享中心的运作模式，就应当要合理调整已有的组织架构以及有关环节，不过对比而言，共享模式组成架构要精简一些。在以往的财务管理中，主要是由应收应付与总账等基础项目组成，不过在财务共享中心这一模式中应将财务管理的扁平化特点突显出来。而且目前不少规模较大的国有企业内部复杂性较强，在进行财务共享中心设计过程中没能进行高效整合，从而导致内部管理系统难以有效对接后期关键业务，并且该种系统的割裂性也会使得共享中心的运转与管理受到较大影响。

4.财务对接上的问题。如果施行财务共享中心的管理模式，财务数据的真实性以及服务质量将会是企业需要着重解决的问题。由于财务共享是由企业不同的区域进行对财务信息的收集与处理，这样就导致在进行收集过程中，对于人力以及系统的要求考虑，实行共享对于子公司的业务、资产状况难以进行真实掌握，现场核实的难度极大。所以财务共享管理对于企业的财务管理有着极高的要求，需要企业全公司的积极配合，才能快速建立。

三、国有企业提升财务共享中心建设的措施

1.明确财务共享中心建设的实施方案，并严格执行。一旦开启财务共享中心建设，就需要快速有力实施建设方案。通过前期的方案核实，明确财务共享中心建设方案的可行性后，需要高层领导积极配合，同时发挥出领导作用。根据企业的高层领导人员进行带队，对于建设过程中遇到的问题进行及时处理，围绕财务共享中心建设目的积极沟通，这样才能把建设落实到各处。

2.对于内部信息的整合。在进行财务共享中心实施之前，需要对于企业的各业务需求进行熟知，对于企业的信息系统进行梳理。财务管理处与IT部担任重要建设团队，尽可能整合企业的内部信息系统，为加快共享中心的建设打好基础。

3.对于财务人员的转型要重视。由于财务共享中心的建设，可能会有释放较多的人力成本，所以财务人员可能要面临转型的问题。加强二次培养是重要步骤，要求相关的财务人员积极学习财务共享中心的相关知识，结合企业财务管理的要求不断提升管理的能力以适应新的岗位。对于无法短期适应新模式的财务人员，可以建立人才储备中心，并积极开展培训活动，也合理分配工作任务，合理使用人力资源，维持财务管理的稳定运转。

4.积极完善国有企业财务共享中心流程。在国有企业建设财务共享中心过程中一项重要环节就是流程再造，用以重新塑造以及规范新的业务流程，从而达到提高企业业务水准以及运营质量的目的。在企业层面而言，财务管理涵盖面较广，同时流程具有较强的复杂性，在处理有关数据信息时较为繁琐。通过完善财务管理流程能够有效降低有关工作误差的发生几率，确保企业财务工作得以保质保量完成。不仅如此，还需要结合国有企业具体的财务管理目标、需求与流程所需来对其管理标准进行统一，在已有的标准化体系基础上运用新会计准则，给企业提供规范、标准、专业的财务服务。除此之外，在梳理与整合传统财务制度时，需要确保其与财务共享中心建设的要求相符，能够分类管理各个分支组织，把握各类业务流程的内控重点，并予以针对性的改进，确保共享中心模式得以顺利推进。

5.加强信息化建设，增加绩效考核。为增强共享中心与企业财务管理组织结构的高度切合，企业信息化的建设就必须到位。信息化的建设需要结合企业财务管理的需求以及企业业务。同时还应增加绩效考核，由于财务共享中心建设与企业的切合需要一定的时间，对于进行绩效考核，能够有效提升财务共享中心的建设。

四、结束语

国有企业财务共享中心的建设能够有效提升企业扛运营风险能力，是企业的长期发展的重要手段，所以国有企业进行財务共享中心的建设要积极面对问题，制定全面的实施方案。

（作者单位：浙江省浙商资产管理有限公司）