成品油供应链数字化转型探究

韩玉琴，谢建荣，王义波 （中国石油西北销售公司，甘肃 兰州 730070）

0 引 言

在贸易全球化的大背景下，国内成品油市场开放进程加快，市场竞争异常激烈，外资、民营、一体化的独立炼厂相继而生，均在和石油、石化等主营角逐市场份额，尤其新冠疫情全球爆发后，国际原油价格低位震荡给石油行业带来了前所未有的冲击，石油企业生存和发展面临着严峻的挑战和考验。为积极应对危机，本文应用大数据、云计算、人工智能等新技术、新理念，引入供应链数字化平台概念，将成品油生产商、物流组织者、销售商在供应链平台中实现整体协同，重塑供应链流程，优化成品油物流配送效率、提升成品油配送效益，促进成品油物流企业实现数字化转型，适应社会发展新趋势，实现企业的可持续发展。

1 成品油供应链管理现状

供应链管理是在20 世纪80 年代初期提出的一种新的管理理论，是指将供应商、制造商、销售商及最终用户连成一体的管理模式。成品油供应链是指从原油的加工、成品油的存储、物流的组织配送和销售到终端用户的网络。成品油供应链也是石油行业一个完整的产业链和价值链。

目前，国内成品油供应链条按照传统的商业模式在运作，以主营石油企业为例，以集团化方式设置，上设总公司，下设各职能板块，原料供应商为油田企业或进口渠道，生产商为炼化企业，物流组织者为大区公司，销售商为属地省区销售公司，各个环节独立存在，成本和效益独立核算。供应链的各环节按照计划模式运行，即由总公司按月下达炼化企业的生产计划和交货计划、大区公司的配置计划（调运计划） 和省区公司的销售计划，各职能板块按计划履行各自职责。具体为炼化企业按照生产计划生产，按照交货计划交大区公司；大区公司按交货计划从炼化企业接收油品，按配置计划组织给省区公司调运油品；省区公司按照配置计划接收油品，按照销售计划组织最终销售，从市场实现产业链的最终价值。成品油计划管理示意图如图1 所示。

图1 成品油计划管理示意图

作为成品油供应链中的物流组织者大区公司，架起生产和销售之间产需衔接的纽带，负责油品的一次物流配送，统一将炼化企业生产的成品油按照“少环节、短流程、低成本、高效率”的原则，通过公路、铁路、管道、水路四种方式调配给各省区销售公司。大区公司在组织调运过程中，以产需平衡为原则，既要保障炼化企业生产后路畅通，还要保障成品油市场稳定供应，是产需衔接的纽带、金桥，也是整体供应链管理中的一个调节阀。成品油供应链示意图如图2 所示。

图2 成品油供应链示意图

由于大区公司上连生产企业、下接销售企业，在物流组织过程中也成为天然的产销信息汇总、收集、分析中心，能够及时传递上下游资源、市场需求动态等信息，为供应链的合理决策提供有效依据，因此，目前大区公司已逐渐发展成为供应链管理中的核心一环，发挥着举足轻重的作用。本文的供应链数字化转型主要也是以大区公司为核心进行设计。成品油物流组织示意图如图3 所示。

图3 成品油物流组织示意图

2 成品油供应链数字化转型的必要性

成品油是国内经济社会发展的重要保障，供应链数字化转型是企业未来的发展重点，成品油供应链数字化转型对国有企业支撑社会经济发展有着十分重要的意义。

2.1 成品油供应链数字化转型是适应当前经济发展的必然趋势。在全球经济进入数字化转型时期，数字化技术催生了企业发展的新业态、新模式，已成为全球经济发展的重要驱动力和经济高质量发展的重要引擎。网络强国、数字中国也成为目前时代新词。作为成品油行业，面对国内市场整体经济发展结构的调整，为提升配送效率、降低物流成本，实现绿色发展，供应链数字化转型势在必行。

2.2 成品油供应链数字化转型是适应竞争激烈成品油市场的有效途径。2020 年，新冠疫情叠加低油价，给石油行业带来了史无前例的冲击；随着国家“放管服”改革的持续推进，成品油市场取消批发经营资质的相关限制，成品油市场化开放步伐加快；新能源快速发展、出行方式转变，替代效应显现；国内大型民营一体化炼化企业的相继建成，国内炼能日趋过剩，成品油供需矛盾加大，市场呈现竞争白热化、盈利微利化态势，为增强竞争优势、提升市场快速反应能力，成品油供应链数字化转型迫在眉睫。

2.3 成品油供应链数字化转型是推动实现产业链一体化管理的重要举措。目前国内成品油行业普遍存在供应链条长、供应链条分割的现象，受内外部环境日益复杂的影响，成品油市场瞬息万变，炼厂生产调整滞后，产销不对路、库存滞胀是成品油行业面临的普遍问题。尤其在黑天鹅等突发事件影响下，整体产业链协同联动、抵御风险的难度进一步增大。在此情况下，建立产销联动的快速反应机制和产业链一体化运行模式需通过数字化转型方式予以推进，通过数字化转型赋能，从而达到产业链运行高效、整体最优、价值最大。

3 成品油供应链数字化转型设计

成品油供应链数字化转型是一种战略性业务转型，是要打破传统发展模式，运用云计算、大数据和人工智能等新技术把供应链整体在计算机世界重建，把涉及供应链管理的各流程和各方统一纳入到数字平台进行数字化管理，协同运行，创造新的价值。成品油供应链数字化转型涉及面广、难度较大，需分步实施。

3.1 设计目标

成品油供应链数字化转型是整合成品油供应链条，将传统分割式的供应链条即炼油厂、物流组织者—大区销售公司、省区销售公司通过数字化平台实现产需的协同、物流的高效配送，通过平台予以赋能，增强抵御风险能力，实现产业链一体化协同运行和整体价值最大。

成品油供应链数字化转型也是石油企业信息化、智能化建设进程加快推进的过程，通过数字化转型将大量手工运行、人工调度和配送、预测和优化的工作转为线上运行，平抑各种不确定性波动，提高供应链整体运行的科学性和合理性，实现在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的油品，进一步增强市场竞争力和快速反应能力，提升竞争优势。

3.2 设计路径

第一步：集成信息系统，建立大数据库，实现各类数据的集中。

大数据是企业管理中的无形资产，也是企业供应链数字化转型的基础支撑。近年来，成品油各企业积极适应信息化发展趋势，相继建立了独自的ERP 系统、生产运行系统、物流配送系统、油库管理系统、加管零售系统，从供应链的各环节来说，生产、物流、销售各环节的数据不能互联互通，存在数据重复录入、信息流不能自动传递、实时共享的情况；从供应链的某单一环节来说，也存在各信息系统独立存在，数据单独存储，尚未实现集中管理，无法综合利用。

通过大数据管理，对各环节的信息系统集成，建立产、运、销、储、存各类数据的大数据库，实现信息流的自动流转，达到数据的集中管理和开发利用。由于各信息系统开发商不同，建设标准、基础设置等差异较大，在集成过程中需要利用ETL（Extract-Transform-Load） 工具将各类信息系统的数据统一抽取、清洗、转化、整合后存储到数据库中，建立起标准化的HADOOP 大数据平台。同时，信息系统中还存在大量的冗余业务、各类没有及时删除的废单，在清理转换中均要一一辨识出来，清理后存储到数据库中，为深入开展供应链数字化转型提供准确的数据信息保障。

大数据平台集成的信息主要有：①生产类信息：包括炼化企业的加工量、生产量、库存量等信息；②运输类信息：包括铁路运力、公路运力、水路情况和管道运输等信息；③需求类信息：包括省区销售公司销售计划，批发零售情况，油库库容、库存、空容等信息。

第二步：运用云计算、智能算法，建立各类预测模型和优化模型，平抑产、运、需不确定性波动。

成品油供应链数字化转型与其他供应链一样，主要面临着生产的不确定性、需求的不确定性和运力的不确定性三大难点，任何一个环节出现的不确定性都会对供应链其它环节产业连锁反应，解决处理好这三大难点是供应链数字化转型的关键。

①从生产的不确定性看，主要是因炼化企业生产装置波动引发的非计划停工、停产，造成资源端供应量和供应品种发生变化，影响运力安排和市场需求保障。

②从运力的不确定性看，公路运力、管道输送能力和铁路自备罐车的运力较为稳定，路用罐车数量受路局排车多少的影响，波动较大；水路运输受海况、船只、天气等影响，波动较大。

③从需求的不确定性看，影响因素多，也是成品油供应链管理中最为复杂的一环，经济的发展、油价的变化、突发事件的发生，均会影响需求波动，尤其是此次新冠疫情期间成品油需求下降达46%，波动幅度非常大，预测难度也较大，给成品油供应链平稳运行造成了较大的不利影响。

若要处理解决以上不确定性，减少相关波动性，需要通过预警、预测和建模予以提前规避。生产的不确定性和运力的不确定性通过大量的实践经验和数据的积累，通过人工识别予以提前规避。需求的不确定性较为复杂，需全面辨识影响成品油需求的各类因素，通过科学地建立预测模型，并在运行中不断自适应调整，提升需求预测的准确率，以此平抑需求不确定性鸿沟。月度需求预测模型因素如图4 所示。

图4 月度需求预测模型因素

第三步：按照后台、中台、前台分层的方式，统筹建立数字化供应链平台，实现供应链产需协同和一体化运行组织。

成品油供应链平台以第一步建立的大数据、云计算为后台支撑，在此基础上，以需求预测模型为中台支撑，结合成本、销售价格、物流运费等变量，按照物流运费成本最小化的原则，建立DPO（Distribution Plan Optimizer） 物流配送优化模型，通过最优的路径实现供给和需求的智能化匹配，前台以显示产需信息为主的平台展示，将产需链接，实现现有流程的重塑和再造。

在平台建设中，物流配送优化模型是平台建设的核心，要充分考虑生产能力、储运设施、库存等各类约束性、限制性条件，结合资源、销售、运输等因素变化，对配送路径进行动态调整和反馈，促进物流优化模型自动学习、适应变化、持续人机交互，修正运行结果，不断趋于准确，实现整体供应链配送最优的目标。

供应链平台的建立也将炼化、大区和销售的库存资源、库容设施统一整合利用，实现库存的一体化管理和储运设施能力的充分发挥，应急保障手段和措施进一步增强。

供应链平台的建立逐步打破传统的计划式管理模式，逐渐由需求方发起、生产方响应、物流方组织，产运需协同更加紧密，市场化程度进一步提高。

4 展 望

成品油供应链数字化转型是石油企业主动适应市场化发展趋势的必然选择，也是石油企业后期新型价值创造的核心。随着成品油供应链平台的发展建设，石油企业的信息化程度进一步加深，线下工作逐步被线上代替，生产和销售的计划性逐渐减弱、被以平台需求为导向的自主配送所代替，供应链响应速度加快、流程缩短，供应链流程在平台建设中面临重塑和再造，也必将对成品油行业发展带来较为深远的意义。