EPC工程总承包管理存在的问题及对策

裴 凯 中国土木工程集团有限公司工程师

EPC 是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。承包商在合同的约束下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

在EPC 模式中，Engineering 不仅包括具体的设计工作，还包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction 应译为“建设”，其内容包括施工、安装、调试、技术培训等。该模式下，项目管理程序得到一定简化，但为了使责任归属更清晰，需要做好管理工作。基于此，分析EPC 工程总承包管理模式的优势、特点和存在的问题，最后提出相应的对策。

1 EPC 工程总承包管理模式概述

EPC 总承包项目模式是当前大型基础设施建设项目常用的承包模式之一，由承包商接受业主委托，按合同约定对项目的设计、采购、施工、验收等不同阶段进行承包的模式，并且一般需要对项目的质量、安全和成本负责。对于很多大型施工项目来说，投资额度大，建设周期长，投入使用后的服务周期也很长，有一定的管理难度。借助该模式可以简化管理工作，提高各个管理环节衔接的紧密性，从而提高工作效率，保证项目施工质量和进度，实现最终的效益目标。

EPC 总承包项目模式下的建筑工程，其设计、施工和竣工验收有相关的规范标准和技术规程，管理难度相对更大。在该模式实施过程中会出现较多风险因素，主要是受实施方式的影响，例如工程少量分包（绝大部分都由总承包人完成，其他工作都分包出去）和实行联合承包等，都存在更多的财务风险。尤其在企业规模较小的情况下，可能面对一些陌生的工程领域，进行设计施工有一定的风险[1]。

2 EPC 工程总承包的优势及特点

2.1 优势

EPC 工程总承包模式下，总承包商负责整体项目的设计、采购和施工，包括立项后的初步设计以及最后的试运行阶段，即总承包商直接负责工程的全过程和全生命周期的建设质量、安全、造价以及工期控制，有利于项目的统筹规划和协作运行，可以有效解决施工设计与具体施工操作之间的衔接问题。

该模式下的管理操作，可以最大限度发挥总承包商的管理优势，一切项目建设的内部工作都由总承包商负责，这样就能避免与业主之间出现扯皮、责任推诿等各种问题。

另外，该模式下的工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险基本都被转移到总承包商方面，总承包商进行各项管理和事务安排的自由度很大，在承接工程时就会事先考虑进行管理可投入的成本、利润和风险等因素，相对来说工程造价水平比较高[2]。

2.2 特点

一是合同关系比较简单。EPC 工程总承包模式下的合同内容比较简单，除了涉及业主以及总承包企业，还可能有专业咨询公司，负责按照业主的实际要求，对工程建设要求制定系统化文件，编制工程建设纲领，促使承包商与供应商之间建立良好的合作关系，以便于开展集约化管理。

二是需要关注采购管理，关注设计与采购工作的结合。工程建设需要很多设备材料，需要统筹规划，科学配合各项工艺流程，这也需要在设计相关工作投入更多的精力与成本，如果出现问题就可能带来严重的后果。工作人员通过应用该模式可以更合理地安排整个工作流程，在实际设计工作中同步规划采购工作，有效开展设备材料的采购工作，从而实现对工期的合理控制。设计施工方案时，需要全面考虑对设备与材料的功能需求，以此保证施工方案的可靠性和可行性。

三是审计工作拥有很大的特殊性。一是审计方法比较特殊。在该承包模式下，审计以就地审计为主，需要审计人员对施工现场的实际情况进行勘察和详细分析，规范使用审计方法，保证按时完成审计工作。二是审计内容比较特殊。对该模式管理下的项目进行审计，核心目标是了解工程进度、掌握工程质量，然后按照行业内部的工程项目标准评价某个具体工程的标准体系，落实动态审计的要求。三是审计事项比较特殊。该模式下是按照总承包合同价款来开展审计工作，对于业主的待摊投资支出，要按照监理费用、投资成本等内容进行分析，可以保证审计工作的规范性。

3 EPC 工程总承包管理中存在的主要问题

3.1 材料和设备管理不到位

在施工过程中，材料的选择对于施工质量有直接的影响。若材料的品质不符合施工要求，即使施工工艺和其他因素控制到位，也无法保证最终的工程质量达标。但某些企业在项目实施过程中为了降低施工成本，采购的材料品质不合格，混有劣质材料；或为了减少工作量，与供应商直接签订长期供货合同，但没有在每次交易时对每批次的材料都进行质检，导致品质较差的材料混入施工现场，影响工程质量[3]。另外，施工设备的配置水平不高，工序设置不合理，也会导致项目实施过程中出现问题；监控系统设计不灵敏，监控范围覆盖不全面，无法保证对整个施工过程的质量监控（如图1 所示）。

图1 施工质量控制体系图

3.2 施工质量控制体系不完善

第一，在项目实施过程中，项目部没有建立专门的质控组织机构监督施工质量，或者工作时不够仔细，无法保证质控成效。第二，质控制度不完善，没有给出严格的标准要求，难以提供管理依据。第二，监理制度不完善，监管人员的责任意识不强，无法发挥出监理的作用。

3.3 项目管理体系不够健全

项目实施过程中缺乏完善的项目管理体系，容易导致施工人员依据自身经验开展工作，对于项目管理工作的不重视，不能做到始终如一，或只有在发生安全事故之后才重视项目管理工作。一些施工人员没有贯彻落实项目管理制度，没有采取针对性的措施落实项目管理，使项目管理工作流于形式，导致施工中的安全隐患不断增加。项目管理职责不清晰，导致项目管理的执行力不足，难以建立完善的项目管理机制[4]。

3.4 项目管理形式单调

项目管理机制有一定的滞后性，相关企业没有结合工作实际和先进理念进行创新，尤其在引进新工作技术和方法时，没有针对其进行培训与宣贯。一些管理人员在管理过程中不善于抓重点，没有特别重视高危环节的处理，从而导致项目管理工作的实践成效不理想。

3.5 财务风险问题比较突出

该模式下业主将工程建设的大部分风险转移给了总承包人，其中包括财务风险。对于发包人来说，这样不利于控制总体成本，而承包给总承包人之后，可以借助后者的专业优势控制项目风险，提高项目效益。在该模式实施过程中，也出现了很多风险因素，主要是受实施方式的影响，比如工程少量分包，绝大部分都由总承包人完成，或者将其他工作都分包出去，或者实行联合承包等，这些方式中存在很多财务风险。

尤其在企业规模较小的情况下，可能面对一些陌生的工程领域，进行设计施工有一定的风险。EPC 总承包项目中存在的财务风险主要有税务风险、资金风险、财务风险等类型。例如，该模式下项目签订的合同一般都是混合合同，包含设计、采购、施工等内容，这样一来就可能产生混合销售等问题，反而会增加税务成本。同时，由于增值税税率经常调整，也可能出现重复纳税等问题。

4 EPC 工程总承包管理问题的解决对策

4.1 创新思想观念

对于建设项目而言，管理水平的高低是项目承包商能力的直接体现，特别是在EPC总承包模式下，由于管理程序相对简化，更需要创新管理理念。要尽可能制定一套适用于该模式下项目管理的标准制度、流程、技术规范等，在实践中逐步完善，使之更加适用于当地的实际情况。这需要项目部组织人员在施工前结合其他项目的经验，认真研究其他已成功实施的项目资料，编制一套管理制度和办事流程，保证其能从质量、安全、进度和成本等各方面进行标准化管理。

企业要根据行业和国家的法律规定，建立完善的制度体系，包括预算管理、成本费用管理、合同风险管理、资金管理、税收管理等方面。企业要增加管理细则，规定好实际的管理注意事项，并确保责任落实到位；对于比较特殊的环节，需要给出明确的规定，比如折旧年限的界定和判断等，确保账实相符。企业还要建立完善的责任制度，划分清楚权责义务内容，借助管理制度的约束推动项目的规范化发展。

4.2 完善项目管理制度

完善项目管理制度是搞好该模式下项目管理的关键。承包商要在完善项目管理规章制度的基础上，强调制度的落实和执行，建立起长效机制。通过加强制度建设明确各管理层的职责和权限，保证责任落实到位；严格落实例会制度，定期召开工作例会，部署项目管理工作要点，并定期检查基层项目管理工作的落实情况；定期对工作事项进行排查和整改，形成项目管理工作的制度化、规范化和常态化。

另外，还要建立完善的信息反馈机制，在工程实施过程中定期进行实时监督操作，及时发现安全隐患，和施工人员进行积极沟通，提出相应的对策，并实时跟踪质量问题整改措施的落实情况，提高质量隐患处理的效率，同时做好记录工作。施工期间需要定期召开相关会议，结合施工进度提出项目管理方案，对项目管理规划进行调整，及时解决管理不到位的问题，同时增强负责人的责任意识，防止出现推卸责任的情况[5]。

4.3 关注材料和设备的管理

4.3.1 加强质量检验

为了提高质量水平，要加强对材料和设备的管理，做好全过程的质检工作，保证材料和设备的质量符合施工工艺的要求。对此，承包商需要选择合适的供应商采购材料，建立完善的合同体系，做好验收工作。在材料和设备入场后，要严格开展质检工作，随机进行抽查，保证材料、设备在投入施工前的质量符合施工要求。

4.3.2 加强成本控制

物资采购成本占比较大，是成本管控的重点。除了货比三家外，对于同类产品的不同型号的价格进行比较，做到优中选优，尽可能降低材料采购的总成本，从而争取最大的盈利空间。由于施工现场离厂家较远，物资的运输成本也是不容忽视的，这就需要项目管理人员对多种运输方案进行通盘比较，或按次包运，或长短租结合，达到降低运输成本的目的。在项目实施过程中，要积极对各类施工机械进行保养，提高各类机械设备的使用效率，项目部应配备多名经验丰富的机修工，做好故障排查及日常保养维护工作，降低维修成本。

4.4 提升项目管理效能

EPC 工程总承包模式下，承包商的责任比较明确，需要从实际情况出发制定决策，关注每一个目标，抓住项目实施过程中的主要环节与关键节点，在把住大方向、掌握效率与质量兼顾的情况下大力推进项目建设。在具体实施时，承包商需要下移管理重心，从大处着眼，细处着手。尤其是占比较大的物资采购，应充分调查各供应商的价格和质量，对于同类材料的不同品种可以根据价格在不同厂家采购，使采购成本达到最优。物资采购的精细化管理对控制项目成本具有重要的作用。

另外，项目部管理人员应按照就近原则划分工程范围，每个范围要配置工程师指导现场工作，任务层层分解，责任到人，再由项目部负责人统筹全局。在项目进行过程中对每一个重大决策都实行验证跟进，以确保方案行之有效。

在项目验收阶段，为保证工作质量，财务人员应按照建筑行业法律规定以及EPC 总承包项目的要求及时解决竣工结算的遗留问题。另外，采购人员需要对账目进行核查，核对使用掉的物质以及剩余的物质数量，并与各供应商及时结算和清账。

4.5 落实安全管理

面对施工现场的环境，为了落实安全管理制度，应加强现场安全监管，在现场规划好施工、生活、材料保管、办公等不同区域，保证相互之间保持安全距离。

第一，定期开展多个层次的安全检查工作，结合施工标准通过行业类检查、项目检查和定期检查等及时发现安全隐患。

第二，积极引进先进技术与设备，保证安全检测工作的专业性和准确性，重点对可能发生的各类事故进行检测和预防，提前制定应急预案，保证在安全事故发生时可以及时处理，尽可能减少事故造成的损失。

第三，及时解决施工过程中存在的问题，采取完善制度、督促整改等方式，始终保证施工现场安全防控风险处于可控状态。

4.6 加强财务风险管理

为提升风险防范能力，管理人员和财务人员要不断增强自身的财务风险意识，认识到风险管理的重要性，并能有效识别和评估财务风险。这个阶段需要财务人员全程参与，从招投标到决策阶段全过程管理，特别是投标阶段，注意避免出现低价竞标等问题。同时，还要掌握项目各个环节的关键控制点，明确可能出现风险的环节，重点进行监管，避免出现问题和失误。可以建立风险预警指标体系，构建合理、科学、有效的指标，对包括融资、投资和资金运营等财务风险进行预警，并就一些特殊风险提出防范管理措施。期间还要注意外汇、汇率、资金需求等问题。此外，要建立完善的财务风险应对机制，制定应急预案，并实时追踪落实情况，保证相关措施落到实处。

5 结语

工程项目建设是否成功落实与项目管理密切相关，科学和标准的管理工作可以推动项目的有序开展。对于EPC 总承包项目，该模式具有一定的集约化优势，但在落实过程中依然存在一些问题，比如财务风险突出、材料和设备管理不到位、安全管理力度不大等。总承包企业应对此加以关注，对该模式的落实情况进行分析，提出创新的管理措施，从人员、物质、管理等方面入手，全方位提高项目的管理水平，保证EPC 总承包项目能够顺利进行。