赫茨伯格“双因素理论”在项目绩效管理中应用
——以某转制事业单位为例

蔡有良 喻晓

（1.成都理工大学 四川成都 610059；2.中国地质调查局应用地质调查中心 四川成都 610036）

绩效管理的实质就是通过围绕组织战略实施有针对性的评价和激励，从而调动员工的积极性和主动性，最终实现个人、部门和组织绩效的持续提升［1］。因此，绩效管理既是人力资源管理活动中的核心任务，也是现代管理过程中的一个重要环节，无论何种组织，都适宜采取这种管理方式［2］。在国外，绩效管理不仅在企业中得到广泛的应用，并且已逐步引入政府部门的行政管理活动中，取得了良好的效果。

某中心作为从事公益性、基础性、战略性基础地质工作的事业单位，核心职能是应用地质研究。该中心正处于高度集中团队向项目管理的组织结构转型，类似公务员工资薪酬向事业单位绩效薪酬体系转制，基于转制改革和“并轨发展”形势要求，2022年，该中心必须按照事业单位绩效管理体制运行［3］。一是薪酬结构要求。二是囿于该中心人员结构、业务和课题研究的特殊需要。三是事业发展的要求。原公务体制导致了部分人员“滥竽充数”，而新的事业体制将能纠治“大锅饭”弊端，产生“鲶鱼效应”，奖勤罚懒，你追我赶，这样新单位才能走出封闭环境，并在激烈的市场竞争中发展壮大。

绩效管理是激发内生动力和活力，是干部职工干事创业的根本制度设计，是决定该中心发展前途命运的“关键一招”［4］。为使该中心平稳转制，笔者主动前瞻探索某事业单位绩效管理这个管理核心问题、事业发展之匙，尝试探索设计绩效管理思路和具体操作模式，以在该中心发展实践中应用检验、改进提升，促进新单位新征程高质量发展，以保障提供给精确可靠的应用地质研究环境。

1 项目人力资源管理理论——赫茨伯格的“双因素理论”

根据弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素理论”，绩效管理要做到保健与激励相统一，职工行为取决于动机，动机来源于需求，需求靠绩效来满足。赫茨伯格的“双因素理论”先从人的两类不同需要讲起：一类需要源自人类的动物本性——逃避痛苦的内在动力，加上后天习得的适应基本生理需要的动力，这类需求行为刺激存在于工作环境中［5］；另一类需要与人类独有的特性相关，取得成就的能力及通过成就体验心理上的成长，这类需求行为存在于工作内容、促进成长的任务之中。

两类需要也牵引出影响人的工作绩效的因素主要有两大类：一类称为保健因素；另一类称为激励因素。

这里的“保健”是行为科学上的一个概念，最早是由赫茨伯格提出来的，是指保持完成工作的基本条件。管理保健因素包括工资、工作条件、人际关系等，主要是工作环境内容。保健因素不具备将引起很多不满，保健因素的改善、提高能消除不满、消极情绪，但不一定能调动人员的积极性。单位工资、福利待遇等是保健因素而不是激励因素［6］。当然，保健因素的作用也是积极的，它使人已经激发出来的潜能和热情得以保持。

管理激励因素包括奖金、上级的赏识、责任、晋升、个人成长与发展等，激励因素的满足可以直接增加人员的满意程度，增强人员的积极性、主动性，如果缺乏激励因素，不一定会引起强烈的不满。在管理中，要注意先保健后激励，在保健的基础上进行激励，在激励之后再进行新的保健，二者相互结合。

2 赫茨伯格的“双因素理论”在某转制事业单位绩效管理中的应用

2.1 某中心绩效管理的主要问题

该中心这近4年“过渡期”绩效管理中存在的主要问题如图1所示。一是非绩效管理理念根深蒂固。原公务体制下，人员招聘、离职等制度被国家动员代替，单位内部的官本位思想影响较广，转制后，职工对事业单位中市场经济行为缺乏正确的认知，可能会对事业单位的薪酬改革产生抵触思想。二是薪酬与业绩挂钩不够［7］。事业单位自身的公益性及长期公务薪酬管理模式的历史导致此问题。现行的绩效考核指标不够具体和完善，考核过程也是敷衍了事，不够严谨，没有发挥出其应有的激励作用，严重影响了事业单位发展［8］，这会让职工没有前进的动力，反正做多做少、做好做坏结果都一样，最终让部分职工没有贡献的动力。三是薪酬制度激励性差。原来单位性质体制坚持以精神激励为主、物质利益激励为辅，基于均等思想的薪酬差距不大，这次转改为事业单位后，薪酬制度易于偏向职务，会诱导职工只想晋升职务而忽略岗位的贡献，这容易产生不公平，岗位重要且付出较多的职工很可能会觉得自己不受重视，对待工作得过且过。

图1 绩效管理中存在的主要问题

基于以上3个问题和绩效效用分析，以及转制期间“过渡”“灰色”管理机制，当下，该中心不可避免地出现了三大问题。一是“大锅饭”心态，反正拿着原来工资，干多干少一个样，“南郭先生”有之。二是原体制和现行事业单位规章制度都可以执行，但都因身份“摇摆”难执行到位，工作成效考评靠年底评比，唯一绩效是第13个月奖励工资（没有不合格者，近于人人都有），以至于管理没有抓手，管理者、被管理者“和谐”、凑合，管理水平急剧下降。三是中心事业举步维艰。内部无活力，“等靠要”依赖严重，而中心转制发展蓝图、“十四五”规划等口号大于实效，假干少干甚于真干多干。

2.2 转制“过渡期”绩效管理的初步应用

为解决过渡期部分干部职工“混日子”、“三松”（作风松散、纪律松弛、管理松懈）和事业停滞等突出问题，笔者结合赫茨伯格的“双因素理论”，2019年，从绩效管理入手，一方面抓住保健激励因素，设计了每月人均500 元的“管理奖”管理办法，运用“差异管理”绩效杠杆，撬动管理抓手，治“三松”，管理提质增效，着力解决“干多干少一个样”和工作生活环境杂乱（伙食差、卫生没人打扫、迟到早退）等易于解决的工作环境问题，在一定程度上消除职工不满因素；另一方面，注重激励因素这个工作积极性根本因素，着力用好评先争优、职级评定和晋升、发展愿景讨论教育等激励招法，弘扬正气，激发活力，初步探索激活队伍内生动力的路径。

2.2.1 考评内容

为促进管在平时、争在平时，笔者组织出台了《某中心“管理奖”实施办法》，量化管理内容如下。第一，迟到、早退、旷课（旷课扣除日均基本工资的两倍）。通过营门保卫纠察、办公室随机抽查和平时劳动纪律检查等方式界定，办公室具体组织实施。第二，集体活动。中心组织集体活动要清点人数，凡无假条或未向处室负责人口头请假的，视为无故不参加。中心统一组织的集体活动由职能处室组织实施。第三，卫生检查。日常检查由办公室组织实施。四是其他按《干部职工量化管理考评标准表》实行。该中心自创的“管理奖”主要是基于保健因素的工作环境的整治引导。

另外，按照“工资体系相对稳定、考评相对简单”管理原则，设立单项奖惩（先进单位和个人奖、考勤奖、办文办会办事出错率等运用保健激励理论设定的荣誉激励）和一票否决（技术人员职称、管理人员民主测评和安全、廉洁）激励绩效指标［9］，如先进人物、推免读博等，以一线项目组长、项目获评优秀者为硬条件，彰显正能量这一导向。

2.2.2 操作流程

考评截止日期为每月25日，分别由办公室、科技处汇总统计，于每月底前将中心考评结果经分管领导签字后交办公室，办公室汇总后，送量化管理领导小组组长签字，并协调召开领导小组会议研究后，再将考评结果于下月5日前在大厅LED显示屏上公示3d。

2.2.3 结果运用

一是干部职工量化管理每人每月基准分为100分，按得分多少乘以500 元，即为本人该月管理奖，下月发工资时即兑现。二是年终量化考评平均分值排名位于本部门后1/3 的人员不得考评为优秀档次。三是当月本处室量化考分值在中心排序最后3名的不得评为当月业务先进处室；全年有4 个月以上未被评为业务先进处室的，年终不得评为先进单位（项目）。

2.2.4 效果评估

通过此次转制过渡期运用“双因素”原理实施量化绩效管理这一实践活动，一方面深化了笔者理论认识，提升了管理水平；另一方面保证了某中心工作正规有序、平稳过渡挂牌和稳中有进的发展态势［10］。效果如图2所示。

图2 效果评估

一是有了抓手，正了秩序。通过量化绩效管理，职责明了，责任来了，事有人管了、敢管了。每月500 元的绩效管理奖解决“平均主义”，实现了差异管理，调动了稳心聚神、干好本职的积极性，工作和生活环境改善了，又正反馈激励了活力动力，秩序正规，纪律也就严明起来，工作就带动起来。

二是有了活力，激出动力。2019年实施时，某中心野外地质调查项目几近停滞，没有出队。2020年，完成了6 个地质调查项目，且有两个项目获得优秀成果。2021年又倍增到19 个项目。2022年已经获得25个地质调查项目。

三是稳了队伍，平顺过渡。目前，某中心顺利挂牌，干部职工思想稳定，转制落地即将收尾，项目任务推进顺利。

3 结语

双因素理论作为一个较为流行的激励理论，在企业有着大量的应用，但在政府部门，尤其是对事业单位人员激励方面的应用研究相对较少。本文在双因素理论视角下，将宏观绩效管理与微观的个人激励相结合，尝试寻找其内在联系，也是一种有价值的尝试。