中国新消费投资的下一个十年

文/屈红林

2022年第一季度，几个象征性事件牵动着新消费创业圈和投资圈的敏感神经。一方面，雅诗兰黛、欧莱雅等品牌发布了靓丽财报，几家国际巨头呈现两位数增长，其中雅诗兰黛录得15年来最大增幅，净利润同比增长322%。另一方面，一批新消费品牌股价低迷，一二级市场倒挂，国货新消费代表完美日记持续亏损，股价低迷，短短半年，市值已从巅峰时期的近千亿元缩水到仅剩数十亿元。从2021年下半年以来，新消费投资陷入低迷，不少投资基金的同行交流时纷纷表示“投消费投了个寂寞”，甚至一些VC 的新消费团队都转向了医疗和科技。

新消费品牌不行了吗

那么，全球性大公司的超级品牌是不是会继续主宰市场？“铁打的国际品牌，流水的新锐品牌”是否会成为常态？

要准确回答这些问题，我们不妨把时间退回到2010年前后，把我们所观察的市场从中国延伸到这些跨国公司的母国市场，以便我们看清更大时空范围里的趋势。

根据J.P.Morgan 的研究数据，从2010年开始，全球15 个大品牌的市场份额逐渐被小品牌和新品牌蚕食，全球性大公司合并后的品牌占有率大约在2010年达到高点，之后大约以每年0.5%的速度下滑，这种此消彼长的数据大约在2014—2015年开始加速，而这个时间正好与新一代消费者的出现相吻合。（见图1）

图1 小品牌正在壮大

2010年是全球第一代数字原住民开始网络消费的时间，2014年美国的社交媒体进入繁荣期，开始了不可逆的媒体与渠道细分化。波士顿咨询也发布过结论一致的研究，从2011年开始的5年时间，北美市场大约220 亿美元的销售收入从大公司转向了小公司，欧洲的趋势也非常一致，小公司的市场占有率从23%上升为26%。

那么，应该如何看待巨头今年的靓丽财报？

首先，如果考虑“大幅增长”是基于去年的集体衰退，那么这个增长并没有那么“大幅”。其次，这样的增长主要来自亚洲市场尤其是中国市场的贡献，中国在疫情冲击最严重时几乎成为各大美妆时尚巨头唯一录得正增长的市场，而这些巨头在欧美成熟市场依然被新锐品牌搞得相当难受，而对新锐新品的收购和对滞涨品牌的出售成了它们经营活动的重点。

如果长周期的宏观数据是乏味的，那么美元剃须俱乐部(Dollar Shave Club)的案例或许可以带给我们更生动的感受。创始人Michael Dubin 在一开始找过包括吉列企业VC 在内的很多投资者，但都被拒绝了。第一个给他开出10 万美元支票的投资人Michael Jones 既不看好他与吉列的竞争，也不喜欢他丑陋的销售网站，反倒是被他出演拍摄的社交媒体视频创意吸引了。这条视频在上线后48 小时内带来的流量冲垮了这个初创公司脆弱的网站服务器，给公司带来了最初的上万个订单。不过，美国大陆另一边的吉列公司的管理层对此的反应却只如集体打了个哈欠，根本不认为这个品牌可以撼动他们，因为他们“拥有整个市场”。

然而，3年后，美元剃须俱乐部拿到了美国剃须刀市场8%的份额，而吉利的市场份额则从同期的67%直线下降到54%。2016年联合利华以10 亿美元价格收购美元剃须俱乐部，这让联合利华一举进入了被宝洁牢牢把控的细分市场。2017年，吉列最终只能采取被其高管称为“核按钮”的措施：平均降价12%，痛苦地承认自己的市场份额惨遭侵蚀。

美元剃须俱乐部的成功首先依赖于创始人的内容能力和市场洞察，这种能力带来了创新的低成本流量，并找到了长期被巨头忽视的消费者需求，而这样的能力是宝洁、吉列这样的品牌所不擅长的。其次，这得益于传统大品牌吉列的自信，这种自信来自大品牌完美的广告、优质的供应链、权威舆论的支持（美国商品测评杂志

Consumer Reports

一直给予吉利更高的评分），以这样自信的眼光通常看不到任何新品牌崛起的理由，也正是因为这种强者难以避免的自信，联合利华才有机会通过收购这样一个新锐品牌进入剃须刀市场。

在随后的几年，新锐品牌主导北美市场创新方向的局面没有任何改变，我们可以轻易地排出一大串成功挑战者的名字：IPSY、Fenty Beauty、Morphe、Kylie Cosmetics、Glossier、Drunk Elephant……这些品牌中没有一个是来自过去的大企业。事实证明，大企业从来不擅长创新，它们擅长的是接棒新锐品牌后进行全球化和规模化，过往的历史足以证明这一点。但我们有理由怀疑，这样一种续命游戏能不能在一个剧烈变化的时代顺利地玩下去，就像一个商业帝国不可能永远都有明君，他们迟早会选出一个不那么聪明的董事长（巴菲特语）。

那么，新锐品牌主导市场创新方向的局面为什么没有在中国市场形成？尤其在美妆这个新消费的风向标市场，为什么在供应链和电商生态如此成熟的地方，我们还能经常看到国际品牌拥有压倒性的优势？

国际品牌的优势固然有研发、供应链、品牌基础等历史优势的惯性，也有历史上西强东弱的消费文化挟持，但这不是我们在这里想重点讨论的，我们在这里想分析的是中国的新消费投资环境对新锐品牌的影响。

为什么传统风险投资难以推动新消费品牌

要了解风险投资行业的底色，我们就可以去了解VC 的两个源头：科技行业和金融行业，长期以来金融行业为科技行业输入资金，而科技行业为金融资产提供高额回报。

从风险投资兴起的20世纪90年代开始，美国的软件、互联网等领域的风险投资就受惠于头部企业的高额利润，一个赛道的赢家能获得绝对领先的地位，一个明星项目的成功能带来极高的回报。Facebook 曾经为它的早期投资人带来了数千倍的回报，红杉、凯鹏华盈等很多基金都是被少数明星项目所决定的，以至于那期基金后面的项目是否亏损都不是那么重要。头部项目的高额利润决定了VC 行业的游戏规则，也决定了传统VC 行业做项目的几个基本原则。

1.聚焦头部。在某一赛道广泛播种，一旦发现某一赛手出现赢家迹象就一路加仓，以资金推动其头部的确立，对没跑起来的项目绝不眷恋。

2.风险分摊。从天使轮、A 轮、B 轮、C 轮等进行分期投入，每次投入进行一次评估，同时多家基金联合投入，以摊薄单一机构每轮投资的风险。

3.选择为重。美国早期科技投资有很多深入研究产业并有广泛产业人脉的投资人，但在中后期，机构不需要特别懂一个行业，不需要为被投企业提供太多的产业资源和介入运作，主要依靠的是赛道研究和看赛手的眼光。

当中国年轻的基金行业冲入新消费赛道时，多数基金更多地借鉴了美国金融业的模式而不是硅谷科技VC 的基因，基金管理人大多来自金融资管领域，通俗地说他们是一批距离钱更近的人，而不是距离产业资源更近的人。资金的来源决定了大部分VC 从一开始就缺乏硅谷那种科技大佬参与的底色，也缺乏深厚的产业协同愿景。追求资本回报最大化成为首要目标。

当传统资本以聚焦头部思维去寻找超级头部项目时，他们首先发现的是这类项目特别稀缺，而且新消费头部企业的市场地位，远远没有互联网平台和医药产业头部企业那么稳固，整体的竞争格局要复杂得多。“太难投了”是很多VC 投资人的第一感叹。

以真格基金的两个非常成功的早期项目为例，找钢网和完美日记（逸仙电商）都创造了超百倍的回报。真格基金2012年首次投资的找钢网依然是这一赛道的重要玩家，但5年后投资的完美日记却已经历市场的巨变，在真格基金还没有退出的情况下，逸仙电商估值已跌至高峰时的10%不到。很多明星消费品品牌项目与这一状况类似，它们的市场占有率远低于医药行业和互联网平台公司。

很多观点认为，出现这一状况的原因是这些新消费品牌专注于流量获客，而非品牌建设。但这恐怕不是最根本的原因。

真正的原因在于超级品牌的垄断地位正在下降。从全球千禧一代消费者开始的媒体接触习惯变化，让更多的品牌有可能直接通过社交媒体与消费者沟通，加之供应链和全球电商生态的发展，创立一个品牌的壁垒大大降低，消费品品牌的数量比以前大幅增加，内容产业也成为一个全民都可以参与的产业。

这意味着新消费品牌的未来竞争更激烈、注意力更细分、品牌迭代更动荡。当品牌和内容（流量）游戏的参与者都在迅速增加，流量价格必然开始高企，品牌护城河也必须不断夯实。当埃隆·马斯克公开质疑巴菲特的“品牌护城河”理论已经过时的时候，高瓴的创始人张磊只是蜻蜓点水地提到了“有人说意见领袖能轻易地改变消费者对品牌的信心”。整个风险投资圈基本还沿着网约车的头部形成模式推动着新消费品的头部，从最开始的投资为研发、投资为市场占有率到投资为品牌的方向激进地前进。

需要消除的一个普遍误解是，很多品牌认为资本喜欢用钱换扩张，而我所认识的一线投资人几乎对不可持续的流量模型都抱有天生的警惕，他们很多都是品牌终局的信徒，他们更愿意相信“品牌的排序一旦形成是很难改变的”。他们中也有不少人在真诚地帮助创业者抵达品牌的终局。一位在互联网领域斩获颇丰的知名投资人跟我聊了数小时关于消费品品牌“舍命狂奔”理论，她在投后支付了很多费用请来定位专家给创始人上课，告诉他们怎么花足够的钱舍命狂奔至市场领导品牌。最后，我不得不分享了自己的看法：依靠定位加营销投放的舍命狂奔是一个过时的模型，缺乏品牌内容支持的狂奔并不一定能拉开与对手的距离，这种战略模型不一定能狂奔不到赢家通吃的头部，消费品的竞争终局也没有那么强的垄断性。

新消费投资领域未来十年的演化方向

当我们讨论传统VC 在新消费投资领域未来十年的演化方向时，不妨先来讨论与演化相关的三个基本问题。

问题一：资金还是稀缺资源吗？

事实上，我们看到的多数具有持久力的消费品品牌只经历过极少轮次的融资，甚至没有融资。以让红杉资本获得320 倍回报的贝泰妮为例，其上市前仅经历一轮融资，其他一些消费品上市公司创始人通常是向市场融资的高手，多数在规模化前没有融资行为。因为消费品并不像医药、软件企业需要高风险的海量研发投入，也不像互联网需要以小团队博取全国或全球市场，消费品的天然是向市场直接获取资金的产业。

如果创业者在一开始就缺乏依靠产品和品牌魅力获客的能力，更多的资金资源往往意味着更少的创造力和更高的营销费用率。一个靠才华和方法主导的创新领域是非资源堆砌型的，不可能靠资金去推动成功。一旦消费品创业者尝到一轮轮融资的滋味，他可能会失去消费者这个真正的焦点，而不得不按照每一轮次的规则去把自己的公司变成一个越来越“共识化”的平庸企业。一个新消费创业者先天必须具备的条件是才华和认知演进能力，仅靠这两项能力已经足以启动一个成功的创业，即便创业者一开始缺乏资金，他们往往也能靠服务赚到启动资金。

资金可能提供的是一个加速选项，比资金更重要的是信息和圈子，因为合适的交流对象能让人找到正确的做事方法。可能很多人知道瓦特发明了蒸汽机，从而推动工业革命。但很少有人知道瓦特是月光社的成员，而他的投资人博尔顿是月光社早期的发起人之一，月光社会聚了一批当时英国顶尖的科学家，包括提出进化论的达尔文，以及瓷器大王韦奇伍德、美国国父同时也是科学家的富兰克林。瓦特并非一个搞独立发明的民间爱好者，他在月光社不仅获得了资金，还获得了不少主流科学家的帮助，他的蒸汽机理论计算的细节经过热力学家布莱克协助。很多领域的成功者往往来自相互影响的某一圈层，因为他们在高质量的交流中能感受到方法的力量。

问题二：产业老玩家的优势与劣势是否可以通过投资转换？

如何让创始人与优秀的圈层互动是早期投资的关键要素。很多新消费品牌原以为可以轻易颠覆上一代企业，但经过几轮折腾以后，却蓦然发现很多行业的老运动员依然屹立不倒。这是因为消费品不像医药企业，一个零销售的新药或新疗法获批后价值可猛增至上百亿美元，可以完全取代上一代疗法；也不像硅谷的互联网企业，十多人的团队就可以布局全球市场。

消费品的研发、供应链、品控、线下渠道体系庞大，新企业难以在短期内积累起成建制的团队。每一个新兴企业把所有的中后台部门全部建立起来，是不经济的，也是没有必要的。这就为未来大企业与新兴企业的合作提供了一种可能：大企业利用自己的研发、供应链、品控等中后台能力，为新兴企业提供协同加速平台。未来大企业也将会越来越感受到这种需求的迫切性，品牌的细分趋势让大企业不得不管理越来越多的品牌，这对传统的职业经理模式提出了挑战，今年不少大企业都爆出的电商团队腐败问题，本质上难以完全通过加强管理杜绝，更需要在电商和内容运营环节创造自我驱动和自我管理的机制。

我们可以做个大胆的预测，在经历几年的摸索期后，未来消费品上市公司的主要投资方向可能不是“投资为并表”，因为产业出生的它们很难算得过来这种并购方向的账；也不是医药、上游原料企业的“投资为研发”，消费品平台企业对如何上量扩充规模已经有一套成熟的方法，它们不好解决的是在若干关键细分市场建立产品和内容的持续迭代输出能力，以及找到与它们中后台能力可以结合的团队的能力。未来消费品公司的主要投资并购方向很可能是“投资为团队”，它们尤其需要那些介于职业经理和野生创业者中间的操盘团队，而产业创始人也需要一种介于高管（缺乏自主创造空间）和野生创始人（缺乏中后台资源）之间的发展空间。

过去ODM（原始设计商）和OEM（原始设备制造商）是服务模式挣的是现金，最近有不少供应链企业家开始与我们探讨利用供应链能力对新锐品牌进行股权参与，因为他们看到新兴品牌在他们客户中的占比越来越高，希望能分享他们的成长成果。其实近几年在北美崛起的DTC（直面消费者）品牌很多都有ODM和OEM 企业的股权参与，我们判断“制造即投资”的模式将会越来越盛行，这一模式在美元剃须俱乐部中得到了验证，专业的供应链企业在美元剃须俱乐部中的参与极大提升了这个品牌的复购率。同时，在与品牌的股权合作中，供应链企业也避免了供应链资产的估值过低问题。与此模式类似，我们最近也看到越来越多的研发企业、MCN 等专业机构参与到新兴品牌企业中，提供的服务也从原来的ODM 方案转为整个研发呈现中心。

问题三：是寻找天才，还是与更多不完美的创业者合作？

传统VC 的模式是尽可能寻找到乔布斯、马斯克那样的天才创业者，优秀的头部项目可以在一期基金其他项目全部失败的情况下依然获得超高回报，也可以让一个基金管理公司“三年不开张，开张吃三年”。但在未来，专业的消费品投资公司不仅需要有判断力，还需要建立投后产业运作能力，因为它们大概率会遇到更多不完美的创业者，而消费品大企业的持续发展也需要与很多优秀但能力体系不完备的创业者合作。每个时代都会有天才的创业者，他们是新历史的创造者，无论是否有投资，无论是否有赋能体系，他们都会高歌向前，如果投资人有幸与他们合作，并不是因为投资人的眼光，而是投资人的运气，但他们永远都是稀缺的，一个社会更多的是优秀但不完美的创业者，怎么与产业资源合作补足他们的短板，提升他们的成功率，才是未来消费品投资真正应该关注的主流方向。

讨论完这几个问题，我们已经可以勾勒出未来消费品投资的大方向，新消费投资的下一个十年不能依靠传统的金融资管机构，而更多需要产业企业家参与到新消费创业的相互赋能中。未来的消费品投资机构将更多地从资金提供者、依靠眼光的选择者转变为产业资源的连接者、操作者，促进产业的化学反应，依托新一代品牌主理人以现成的产业资源创造出新价值。我们已经看到越来越多的带有产业基因的投资机构活跃在各自产业赛道上，在这个过程中，新消费的投资人需要登高望远，但更多的时候是以创业心态与创业者并肩工作，因为消费品的价值创造固然需要才华与洞见，但消费品没有奇迹，在一个诸神混战、品牌多如繁星满天的时代，很多品牌都可以固执地在夜空中闪烁，它们不会像偶尔出现的超新星那样闪耀，但更长久的时空属于它们。

那么，那些超新星呢？其实资本从来都不是成就超级企业的充分条件，只有天才的创业者才是，成功的品牌和牵手他们的资本从来都是少数人的游戏。

在还缺乏企业家主导投资的年代，今天多数的资本就像多数的新品牌一样都只是平凡众生，但这个时代正在过去，展望新消费投资的下一个十年，一批批属于各个行业的产业资本必将走向舞台的中央，这些投资者带着企业家的产业情结，他们中很多都是实战练就的战士，也因此他们才能判断并辨别尚未成熟的少年战士的气质，他们之间的结合才能促进中国新消费下一个十年的升级，让中国企业从供应链走向研发与品牌，最终造就一个中国新一代品牌繁星满天的时代。