企业人力资源业务外包实践探析

卫薇?李青青

摘 要：随着人力资源管理战略地位的提高，如何平稳剥离与日俱增的人力资源基础管理业务，解放其占用大量的精力和成本，逐步通过业务外包和信息化替代大量的、基础的、重复性的业务，成为人力资源管理的趋势。企业通过人力资源服务外包逐步探索招聘、培训、劳动关系管理等模块人力资源业务有限外包，经过总结非全人力资源外包模式，并有效规避外包风险。

关键词：人力资源;业务外包;实践;风险规避

一、引言

人力资源服务外包（HRO）是指发包单位根据本单位的工作需要或者战略调整，将人力资源管理工作的几项或全部非核心业务板块的职能工作发包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低管理成本，获取专业资源，实现效率最大化。

近年来，企业业务增长迅速，企业工程建设管理业务、咨询业务稳步增长，总承包管理业务迅猛增加，企业战略转型要求人力资源战略务必快速转型，企业人员规模从原来的一千人增长到一千五百人，人力资源部工作人员配置6人，人力资源部年度重点工作不断聚焦于战略体系改革等核心业务，大量增加的事务性管理工作使得工作人员不堪重负。经过多年人力资源服务外包的探索，与供应商达成良好的合作基础，经过高层多次研讨，认为“专业的事情交给专业的人来做”提升人力资源信息化能力和业务外包是必然趋势。

经过广泛的市场调研发现，目前员工信息管理、劳动合同、社保代扣代缴、招聘前置工作、员工培训管理、薪资计发、劳动人事日常管理等服务领域均有专业的、成熟的人力资源服务供应商。凭借其在人力资源信息化与业务外包服务领域的专业知识技能和丰富实践经验，完全可以帮助公司提升人力资源管理水平。专业的人力资源公司通过规模化经营，大大降低单个企业人力资源管理成本，特别是把人力资源部经理从日常事务性工作中解放出来，帮助企业提高HR管理工作效率，降低HR管理系统在公司的投资运营成本，更好的聚焦战略、服务全局、加速创新。

二、业务外包风险分析及规避

虽然将企业的人力资源管理业务转让外包是既定决策，公司如何做出合理的外包决策，如何最大限度地完成风险规避，如何选择外包商，怎样才能实现外包风险的全员、全过程动态管理是业务外包首先要考虑的核心问题。因为外包势必会存在内外部风险问题，来自企业内部的风险主要包括对外包业务管理能力的风险、文化冲突、管理缺位、员工信任缺失、信息安全、成本上升等风险;来自外部风险主要是法治环境和市场环境风险。

1.供应商风险及防范措施

一是外包商的资质风险问题。在本地人力资源服务市场调研中发现，人力资源业务外包模式只被部分大企业和部分开明创新的企业主接受，没有相关制度规范，各外包服务商的行为并不规范，很多不具备人力资源外包资格或者有资格没有能力的企业，甚至是“皮包公司”鱼目混珠。一旦对其资质能力审核不严，与不具备资质的外包商建立外包合同，势必会增加外包服务风险问题，甚至被“连带违法”。另一方面，资质强、管理成熟的外包服务商往往费用较高，不能起到降低管理成本低目的，甚至增加成本。

二是外包服务商的人力资源管理能力问题。外包后服务商是公司人力资源业务管理的主体单位，其实就是企业人力资源管理的部门意志延伸，也是后续完成人力资源管理的主要部门，其管理对象是要直接面对企业员工，其人力资源管理的能力关系到企业的人力资源管理效果。因此公司领导非常关注外包服务商的专业能力，非常重视外包带来的风险、困难和冲击。如果外包商本身是一个落后企业，人力资源管理理念落后、管理方法、手段、效果较差，或者无法贯彻企业管理意志，将会造成巨大管理风险问题。

企业在供应商选择是主要采取措施有三个规避风险。一方面与省人才交流中心合作，通过与政府单位推荐的信用背书，严格审查投标条款，圈定竞争谈判外包服务商的入围范围;另一方面，走访服务商现有合作单位，通过与相关单位领导座谈和员工随机访谈，了解服务商的管理、服务能力。其次，是合同签订前，对服务商确定的主要从业人员进行甄选面试，对服务人员的资质、管理知识进行评估，以确保服务质量。最终确定中国人力资源服务行业的旗舰企业-上海外服（陕西）作为服务商。

2.员工风险及防范

员工风险问题是人力资源业务外包的重要风险。最重要的是处理好员工的认知和文化冲突。企业和外包商之间企业文化不同、管理理念不同，导致员工不认同，队伍不稳定，甚至抵制。外包商如果不能贯彻企业管理理念、不能在管理过程中承接企业文化，管理流程不能与企业流程对接，外包业务的人力资源管理将会企业管理脱节，企业公信力就会下降，降低工作效率，不利于企业经营。相关的人力资源管理服务企业由于资质不全可能隐瞒业务缺陷，一旦暴露出来就造成事故，或者出于利益需要，故意对员工的福利告知不明确或隐瞒，甚至出现克扣员工福利的问题。

正确的做法是：一是给予外包服务商全面信息和有限授权，定期对他们进行培训，要求他们对企业人力资源的综合管理分析，根据其承接的招聘、培训、劳动关系管理等业务进行专项设计，确保外包管理工作符合企业管理要求，对于服务商工作流程进行审核，确保外包商没有机会克扣员工的利益。

二是从根本上消除身份差异，企业在薪酬分配制度、岗位设置、干部提拔考核任用等制度设计时，完全同工同酬，消灭劳动合同不平等现象。在人力资源外包服务商开展工作时，他们是代表企业在行使职责，外包服务商的员工需要接受的企业文化、制度、工作流程等相关培训方可上岗，他们作为企业管理的直接延伸，最大程度地消除沟通噪音、减少误解，使得员工可以毫无芥蒂地接受外包服務商的服务。

三是确定将部分业务外包商之前，首先以正式文件通知所有员工公司将采取人力资源业务外包，文件中明确业务外包的原因和外包可以带给企业的战略性优势以及给员工带来的好处，必要时，应予以政策宣贯，通过职工代表、分工会、项目负责人宣贯外包政策，使员工对外包形成比较正确的认知，避免误解状况的产生。同时必须在最大程度上预测和制订好完善的冲突应对预案。

3.管理缺位风险及防范

企业的生产经营工作归根到底是靠人来实现，人才管理对于企业高质量发展十分重要。建立人力资源外包管理模式会面临经营安全风险。在实际的经营过程中，人力资源外包可能面临管理缺位的经营风险，外包服务商是独立于企业之外的机构，有权依法管理其员工，有自己的管理规章制度流程，在合同上接受企业的经营指挥，生产经营是独立的，一旦其自身的经营管理遇到风险，必然会从自身利益出发规避风险，就可能影响到企业的人力资源管理工作。另外，企业经营受到外包商人力资源管理能力制约，外包业务分割不合理，或者以包代管，会导致工作无法向下延伸和传达。防范措施有：

一是明确外包的内容以及所要达到的目标。实施外包前，首先确定哪些人力资源管理内容适合于外包，适合外包的：公司战略需要、有商业机密或者程序复杂、员工敏感的职能。可以考虑进行外包的：一些常规性的职能，比如员工招聘、薪酬福利发放等工作。

二是对外包服务商业绩进行考察。选择企业所熟悉的或者曾经合作过的服务商，若从未用过服务商，可以选择在行业中实力雄厚、信用记录好的企业。同时要充分讨论和预测预演合同方案，外包合同的作用在于约束合作双方的行为，签订一份完善的合同对双方的利益都是一个保证，在进行合同谈判时，应该让企业领导、人力资源部、法务、工会和部分员工代表参与合同的讨论，要对服务外包后管理缺位的问题形成预案。在合同条款中，应该对双方的责任、义务及风险预案。

三是对业务外包进行科学的评估与持续地跟踪管理，业务外包绝不能以包代管，如果因为是多年的合作伙伴就麻痹大意，既不对承包方的履约情节进行评估，也不对承包方经营状况进行调查，直到环节出问题或者员工反映才知道就为时已晚了。所以通过共同建立严密的质量管理流程、人力资源服务管理信息系统、网站和呼叫中心的服务平台，可以有效拉近外服人员和被服务员工间的距离，再借助工会组织、团组织的力量，让企业员工有畅通的反馈渠道，引导员工自觉接受和热情监督外部服务就非常必要。

总之，业务外包决策前，最重要的是考察、甄选、业务外包的细分和决策，决定外包后，重要的是过程监管和对承包方的跟踪与评估。对外包服务商的跟踪与评估活动应该是动态的，前一轮工作的总结与评定，作为后一轮合作的基础，通过评估掌握外包服务商的全面信息和履约能力，为企业外包工作的持续性和履约带来保证。

三、业务外包模块选择和控制关键

企业采取矩阵式管理结构，人力资源部按照人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块划分岗位。企业于2020年开展卓越绩效体系建设中，开展流程再造和岗位胜任力模型建设，对人力资源岗位进行再分析，发现：员工招聘、劳动关系管理、员工培训、个人资质管理等四个方面的工作，对战略贡献价值度较低、占用工作时间长、外包风险相对较小，经研判将部分职能逐步进行有限外包试点：

1.员工招聘核心流程控制，前置业务外包

招聘是建立在人力资源规划与岗位分析基础之上的，核心是遴选到适合企业的人才，关键通过制定清晰的招聘计划与规范的招聘流程，并借助有效的测评技术，确保所吸引人才的质量。但是，在进行招聘的过程中具体的业务、事务性工作大量耗费了人力资源部的精力，比如筛选简历、电话邀约、安排面试时间、面试的组织等，最后因力不从心忽视通过科学评价与合理配置，更没有精力监控招聘效果和实施改进。

招聘职能前置业务外包，就是把审阅大量简历、安排面试时间、组织实施面试交给外服公司，人力资源部及主要分管领导把主要精力放在招聘计划制定和对推荐候选人的评价与聘用人员的配置及招聘改进方面。

招聘业务外包的控制关键，做好人力资源规划的细分和分解，全面梳理岗位需求和做好岗位分析，根据战略需要科学地制定招聘计划（含外包岗位计划），并针对岗位需求、不同类别人员的特点、招聘渠道、当期市场上人才的供给状况，确定招聘策略，对其组织实施过程进行定期监控，定期总结分析，确定改进计划，必要时对外包服务人员的业务进行培训和考核。

2019年至今，实施招聘业务外包以来，企业招聘主管的最主要工作从原来的筛选简历、预约面试等，转变为招聘计划、招聘要求、渠道选择和重点岗位公开遴选，年入职近300人，离职率降低，企业人力资源规模增加，招聘质量提升，多数项目紧缺岗位空缺的时间缩短、招聘管理流程逐步改善，总体成本削减。

2.员工培训前置设计控制，实施业务外包

培训的核心是前置设计，包括培训体系的设计、课程设计和流程设计等，培训的实施是前置设计结果的呈现。企业培训业务外包后，员工培训设计方面的工作一般由公司人力资源部牵头与专业培训机构共同完成。将培训实施业务外包给专业培训机构。

培训业务外包的控制关键，建立一套风险预警、监控机制和激励约束机制，采取前期控制、现场控制和反馈控制措施，就能最大限度地防范风险。

（1） 岗前培训：为了让新员工能尽快适应工作岗位，针对没有工作经验和相应技能的员工，外包服务商可以利用资源进行“招聘-岗前培训-派遣服务的一条龙服务”。服务商通过专业的培训设计，降低新员工培训成本的同时，可以让新员工增强归属感，消除员工心理落差。

（2） 在岗培训。服务商培训管理人员，全过程参与培训计划的制定、研讨和实施。根据技术变革和管理变革的需要、员工能力素质识别员工培训需求，服务商可利用掌握的资源提供一些满足需要的培训项目。将市场上相对成熟的培训项目、讲师、课程，纳入到公司整体人力资源服务的平台。

企业着力打造“12345”、“1+N”培训体系来完成培训体系的全面控制，既：通过一个网络学习平台，开发两类课程（管理课程和技术课程），利用三种师资力量（专业内部培训师、兼职内部培训师、外部教育机构），绘制四幅学习地图（通识类课程、职能管理系列、工程建设管理系列、工程技术系列），采用五类培训方式（授课、双导师带徒、技能竞赛、资质学历辅助提升、项目实践锻炼）建立了企业和项目部“1+N”两个层面的学习培训体系。致力于将精细化管理贯穿于关键过程实施中，落地负责、务实的核心价值观。制定獎惩管理办法，保障对培训工作的有效管控。企业依托大型复杂项目，致力于打造具有西北狼团队精神的人才队伍。选拔经验丰富、业绩突出、责任心强的优秀人才，建立内训师队伍，加上外部学习资源，形成与企业业务发展相匹配的师资力量。采用双导师带徒、技能竞赛、资质学历辅助提升、项目实践锻炼等多样化学习方式，为培养优秀人才提供机制保障。加强人才梯队建设，按照幼狼、苍狼、战狼、头狼的4个层级，促进员工成长。人员持证率处于行业领先水平。

3.劳动关系审批制度控制，管理业务外包

企业建立完整的人力资源制度，并将制度流程化、流程信息化，劳动关系管理大多数工作都可以在OA系统流程中找到，劳动合同签订电子化、入离职流程信息化。具体的管理业务外包给服务公司。同时将代发工资的业务、法定的福利发放业务，如养老保险、失业保险、医疗保险扣缴等事务性工作外包出去。

通过HR系统流程控制、OA系统流程设置保证内部管理不缺位。比如员工劳动合同签订需要员工主管领导审批，人力资源审批，具体签订业务和到期提醒都由外包服务商解决;比如薪酬福利制度设计和标准计提由企业人力资源部完成，具体发放由外包服务商完成，账实相符即可;保险的代扣代缴，企业每年修订一次标准，具体工作外包服务商解决，同时养老保险退休办理、失业保险申领、医保报销等具体业务均有外包服务商完成。工伤申报、劳动纠纷处理均由外包服务商聘请专业人员办理，大大降低公司用工风险。

人力资源劳动关系管理岗位的干部负责协助薪酬主管研究企业管理制度激励政策、研究如何构建和谐劳动关系，如何进行分配改革，如何引入竞争机制强化激励机制。

四、结语

人力资源管理业务外包在我国已经发展多年，企业通过借鉴先进做法，根据企业自身特点和战略需要，有选择性、有限放权的做业务外包，在提升专业能力与降低成本、集中管控和流程外包、战略和战术管理之间找平衡。如何对企业的优势资源进行高效配置和利用，服务于企业经营发展需要，这对我们人力资源的战略管理提出了更高的要求。在企业战略发展规划的基础上，制定人力资源战略发展规划，集中力量更好地排兵布阵，项目进场之初，着力组建一拨吃苦实干的干部“踢场”，项目收尾之際，仍需要组建一批奉献投入的干部完美收官。确保干部队伍成为企业生产经营优势的“王牌之师”。得以在真正意义上实现人力资源管理部门工作重点的转移，从战略的高度为企业的管理决策提供服务，为创新人力资源管理开辟了一条有限放权业务外包的新途径，有效提高人力资源开发和管理水平，为公司持续竞争优势提供充分的人才保障。

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