国有企业绩效考核与企业激励机制方法分析

张梅

在改革开放深入进展的过程中，我国许多国有企业内部管理机制发生了巨大转变，逐步建立了科学有效的绩效考核机制与激励机制。随着市场经济体制的深化应用，我国不同行业的竞争越发激烈，国有企业要激发现有成员的工作积极性，也要激发员工的工作热情，实现事半功倍的有效建设，这成为当今行业的重要任务。在这样的背景下，国有企业的管理制度也在不断完善，越来越多的国有企业建立了激励机制与约束管理机制相互结合的模式，实现更规范也更有效的人力资源管理，为企业的后续发展提供保障。从激励机制的角度来说，可以实行精神激励和物质激励，但我国在此方面的工作水平和发达国家相比依旧有较大差距，在福利待遇方面的应用模式也不如发达国家。我国企业的福利制度特征在于带薪年假、集体旅游和过节礼物缺乏新意，难以在当前的企业市场上公开立足。需要针对我国国有企业当前阶段出现的激励机制，采用合理的方式进行改进与调整，从当下来看，我国许多地区的国有企业较为普遍的存在制度单一的激励体系。基于此，本文探寻国有企业发展模式中绩效考核与激励机制的有效方法，落实国有企业绩效考核与激励机制，满足更多企业工作者的需求，也实现规范化调整。

在我国当下的市场经济管理体制中，企业之间的竞争，实际上是人才竞争，企业想要获得更多的专业化人才，就要做好制度管理，吸引更多人才，也要完善激励机制。合理使用激励机制调动工作人员的热情，培养工作人员的自尊心和自信心，使工作人员对企业信任、真诚，也愿意坦诚相待，为企业的发展贡献力量。在当下的发展背景下，我国有相当数量比例的国有企业，逐步学习国内其他企业或国外经营运作良好企业的管理属性，借鉴相关管理经验，形成独特的绩效考核体系和激励机制，体现了人力资源管理的有效作用，也吸收了更多具有专业能力的工作人员。激励机制可包含两大方面，一是显性激励，二是隐性激励。显性概率体现在物质方面，比如职位晋升或金钱奖励，隐性激励则体现在对员工未来职业规划的培养，只有实现二者的有效结合，才能充分体现激励机制的科学效果。

现 状

我国国有企业当前阶段正在逐步转变管理理念将激励机制的管理理念融入国有企业的管理模式中。要改变传统计划经济体系下的国有企业的僵化局面，要从国有企业不需面临市场竞争的模式中脱离出来。在当下市场经济体制深化改革，以人才为核心的竞争也越发激烈。激励体制体现了重要作用，但也需要体现创新意识，如果采用传统的激励方式，对员工进行单一的物质奖励，会造成一定程度的限制性。但结合其他企业的良好经验，员工在注重物质激励的过程中，也同样注重精神激励，企业也更加认识到应当完善建设，激励机制落实全面化的激励机制，实现有效的实践改革，满足员工需求，实现个性化激励。

在当下我国国有企业激励方案的应用取得了初步进展，许多较为年轻的国有企业率先开展了激励机制的有效改革，并在落实创新激励方式的过程中，有效提升了员工的工作热情，最初开启创新激励方案建设的国企已经在此方面取得了一定工作成果。越来越多的国企采用多种方案为职级不同的员工发放报酬，也引入人性化的弹性管理机制，如提供父母保险、年假、旅游等方式实现多种形式的激励。虽然还在不断尝试的过程中，也有许多需要加强改进的问题，但许多国企的工作成果也体現了创新激励机制的有效作用。

存在的问题

其一，在当下我国国有企业绩效考核的员工考核信息不一致，这体现在企业内部记录的员工信息与员工实际信息存在矛盾，员工得到的考核结果和本应得到的现实结果也存在矛盾，二者之间存在严重的信息不对称现象。按理说，这是不应当出现的现象，但在国有企业中屡屡出现，这是由于绩效福利被管理者当做私有物进行随意派发，而且内部的监管机制没有体现有效作用，导致绩效管理机制难以体现具体的有效作用。

其二，我国国有企业的激励机制是以绩效考核结果为依据开展落实的，在绩效考核的进展过程中，不同部门的岗位工作要求和工作模式都有所差异。考核过程中，要真正实现明辨是非，分清权责，明确目标，细化职责，针对不同职级和不同工种的工作人员，要分情况制定绩效考核指标，确保考核的综合性和客观性。但目前部分国有企业的绩效考核指标很难体现综合性和针对性，采用系统的考核指标对待所有不同工种的员工，很难保证考核结果的公正。

其三，我国国有企业绩效考核激励机制存在部分投机取巧的问题。这说的是某一部门的工作人员对企业做出巨大贡献，但最终他的个人荣誉却被团体成员共享，又或者团体成员共同做出的巨大贡献，由某一成员或部分组织成员享用，而其他的组织成员没有权利分享。比如，在国有企业中，某位工作人员为了完成某一项目，经常选择连续性加班，而其他工作人员并没有付出更多。最终项目成果超额完成，但员工个人做出的主要努力，却由整个团队来分享成果，这便是一种投机取巧的方式，虽然从表面来看，没有造成严重的后果，但却破坏了企业内部的公平，导致激励机制处于不平衡的状态，会导致员工的积极性和主动性被打击，对企业的未来发展而言，会产生不利影响。

方 向

国有企业在完成制度改革后，整体管理体系也在不断改变，在激励机制方面也有所落实，为企业的发展提供动力，国有企业在落实激励机制的过程中，主要体现了以下几方面内容。一是国有企业体制改革的推动过程中，传统的单一控制局面，被突破呈现出股权多元化，产权市场化的发展模式，如此而来，有必要建立完善的激励机制，实现员工效益的科学分配。二是国有企业在经营过程中需要突破困境，尚未实现制度改革的国有企业开展各项工作时，有较为浓重的行政气息，但在市场经济体制的背景下，面临越来越多的经营难题，尤其在改革开放的大背景中，国有企业在市场竞争中可获得的效益越来越少，自然而然，也会导致员工的主动性被打击。由此可见，要完善激励机制，激发员工工作热情。三是企业在发展过程中有必要落实战略性计划，企业的战略性计划需要全体员工的参与，通过建设与完善激励机制，调动员工的参与兴趣，从而有效落实企业的战略性决策。

绩效考核与激励机制的关系

企业的整体绩效是个人绩效的总和，要实现对员工的激励作用就能提升个人绩效，也能逐步提升企业的整体绩效。大部分发达国家企业中，员工激励作用与企业绩效有较强的关联性，但在我国企业中并未体现较强的关联性。我们认为具体原因是由于我国的激励机制与绩效考核机制尚未形成有效联动，员工配置和绩效考核机制不够科学。因此，要在市场经济体制逐步完善的背景下，实现企业管理模式的优化和管理结构的合理调整。

考核原则

首先，要体现重点考核的原则，企业要根据员工的不同特点，选择处于非常重要岗位上的员工进行相关考核指标的评价考核工作。二是要体现分级考核的原则，国有企业内部有不同的管理部门，其中也有不同职级的岗位，要针对不同工作岗位，根据所处岗位职级的特点，制定合理的评价指标进行绩效考核。

遵循PDCA原则

在国有企业开展职工绩效考核的过程中，要制定完善的考核方案，针对工作环节的具体要求，实现有秩序的工作要先进行考核计划，再执行考核方案进行考核审查，最后完成考核结果的处理，要维护国有企业内部的良好状态，也为人力资源管理工作的后续发展提供支持。

符合与企业文化及发展阶段的需求

要采取的绩效考核与企业激励机制都要符合企业文化与发展的内在需求。国有企业应当根据全体职工的工作需求进行绩效考核工作目的和落实措施的分析，为了实现有效的落实工作，通常来说，会有以下几方面。

国有企业可以利用企业内部的宣传媒体实现家文化的有效传播，比如，内部官网、企业微博、企业微信公众号、企业报刊等方式进行优秀员工个人事迹的宣传，利用榜样的力量来构建良好的发展氛围，鼓励国有企业的全体员工投入到工作中，加强自尊心和认同感为企业内部文化建设提供良好环境，也为绩效考核与激励机制的落实奠定基础。

二是组织一些丰富多彩的活动，根据企业员工的爱好定期组织集体活动，可以是一些领域的辩论比赛，也可以是文体活动，确保企业内部来自不同部门的工作成员能够融合在一起，感受企业这个大家庭的温暖与团结，形成良好沟通，也促进有效交流，更加团结一致，努力向上，为企业贡献力量奠定基础。

选择合适的考核方法及激励机制

员工的工作积极性与企业的激励机制有直接关系，而激励机制的管理水平和制度完善程度，也与员工个人投入精力有直接联系。如果员工投入了大量精力，达成了工作目标，理应获得奖励。人力资源管理中，绩效考核是非常重要的参考依据，也是激勵机制是否能够有效实施的重要影响因素。要建设完善和科学合理的绩效考核体制，首先要实现宏观设计，完成顶层设计，根据工作岗位的不同，以现实为准落实评价标准，尽可能采用量化评价的方式。二是采用更加全面的考核方式，加强整体过程中的监督管理，保证考核结果能够得到公示，也确保考核结果的精准与公平。三是要重点分析考核结果，将考核结果、职位晋升机制、奖惩机制融合在一起，实现公平、公正的考核评价与人才激励。

国有企业要把握好发展道路，转变传统模式下的单一经营理念，也要实现多元化的激励机制。可以将物质激励与精神激励融合在一起，员工若对企业贡献了力量，可以根据员工的具体状态和个人喜好，选择不同的奖励方式，比如，基层工作人员更倾向于获得物质方面的奖励，可以将得到的奖金转化为自己的资金。对于普通职级的管理者或专业技术人才，已经有了基本的报酬保障，因此更想获得精神方面的奖励可以提供更加广泛的学习机会。还可以将长期激励和短期激励结合起来，利用两种激励形式的优势，摒弃劣势，不断强化自身力量。比如对职级较高的领导者，可采用年薪制和股权的激励方式，让他们有更强的责任感和成就感，愿意为企业的未来发展出谋划策。还有一种有效的激励方式，便是职业生涯发展激励。要给不同岗位的工作人员不同的发展机会，比如，专业技术人员可以获得培训深造的机会。

设置合理的绩效考核指标体系

要建立科学合理的绩效考核指标体系，落实先进的管理策略。需要根据国有企业职工工作的绩效标准展开考核体系的完善。首先要设置工作绩效考核指标，要结合国有企业的发展和个人情况进行协调。要重视国有企业的战略发展方向，发挥考核绩效体系对员工工作热情的激发和对员工潜力技能的开发。国有企业要思考绩效指标体系是否实现平等和完善，针对国有企业的员工日常工作表现进行综合性评价，结合相关岗位的具体要求来开展评分。

要将国有企业的战略性目标作为指标设计导向，利用绩效指标体现员工的工作水平。员工的工作水平，也是能够促进国有企业发展的关键因素。无论是哪一等级的工作单位，都要有自身的战略发展目标，包括长期目标和短期目标，也就是未来发展的最终目标和发展道路。绩效指标的有效驱动作用体现在对国有企业驱动单位战略发展的追求过程。最终目标需要实现对各个员工的工作激励，衡量的工作岗位也与单位长期发展的战略目标有关 。比如不能只看重国有企业的经济收益，也要适当考虑当前的发展状态，对企业发展的影响。要避免考核指标脱离现实，不利于企业的自我消化。国有企业从业者同样如此，需要具备一定工作能力，能够分析客户内心深处的需求，以客观冷静的眼光看待时间，避免工作人员因压力过大产生对工作的厌烦情绪。在开展内部指标管理时也要考虑作者工作意愿和工作能力的整体情况，要综合思考考核标准和指标体系是否合情、合理、合规。

建立有效的实施及反馈体系

在落实绩效考核与形成机制的过程中，要选择操作性较强的分级分类考核机制，体现有效的实施成果。首先要明确不同岗位的工作职责，这是实现绩效考核的首要任务，也是判断考核指标的重要证据。签订的合同中，除了明确写出考核的职工关系，也写出了资源数据的来源，经过领导、被考核者、数据来源方三者的共同签名来明确各个阶段工作人员的职责问题。其次，要按照标准的管理权限，采用分级考核的方式，按照员工的工作需求和适应岗位，进行合理安排。通常来说，管理员工的考核交由本部门开展，部门领导进行审核与观察。绩效管理的模式较为单一，但工作明确，也有规范的基础管理体系，可以利用各级经营负责人签订责任书的模式，落实分级考核，也实现对考核结果的有效分析和合理反馈，针对考核结果进行经验总结。与此同时，各级的工作人员都有具体的考核标准和考核权限，避免出现某一考核人员一手遮天的现象，要体现考核过程中的公平性和公正性。针对本部门的实际管理情况，实现规范考核，要求管理人员明确自身工作权限，避免所做事情超出自身权限，能够针对部门管理的实际要求和直系亲属进行交流，了解客户的真实想法，不断优化服务流程。再者，采用合理的分类考核机制，根据岗位职责和工作要求的不同，设立不同等级的考核标准，就算在同一工作部门，也可能因为岗位要求和工作难度的不同，考核标准各不相同。考核标准可分为共性指标和个性指标，共性指标包括任何工作人员的工作态度、工作表现和对国有企业的贡献。大部分很难达到利用标准的员工，就针对不同类型的指标，既要实现委婉的激励，也要促使员工认识到自身问题逐渐改正问题，真正提升自我素质。

要构建科学化和系统化的考核评价机制，保证国有企业能够实现对职工的有效激励，也能促使国有企业在发展过程中保证良好的工作状态。要将绩效考核与激励机制有效融合，体现对在职员工的关注与关怀，要调动工作资源，实现规范化管理，提升企业生产经营水平的同时，也要引导员工不断强化自我学习能力，提升自我的思想水平和觉悟能力，实现更有效的学习提升，为我国国有企业的事业发展提供力量。

（昆仑银行国际业务结算中心）

参考文献：

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