认知评估视角下领导成员交换对员工主动变革行为的影响

倪昌红，黄奕龙

(安徽大学 商学院，安徽 合肥 230601)

由于组织内外部协作的需要、创新步伐加快和市场不确定性，部分员工会根据现实工作情况主动从事改革组织现状、优化组织功能的变革行为，即主动变革行为[1]。主动变革行为是一种以变革为导向的具有建设性与风险性的员工自发行为，员工为提高组织效率而对微观工作环境进行变革，常见举措如优化现有生产流程、组合和秩序等[2-3]。关于主动变革行为的原因，学者们从下属默契[4]、员工创造力效能感[5]、员工非正式地位[3]等员工角度及包容型领导[6]、授权型领导[7]等领导风格角度开展了广泛研究。遗憾的是，鲜有研究从领导与员工相互作用，如领导成员交换的角度，探讨员工主动变革行为的产生路径。

认知评估理论(cognitive appraisal theory，CAT )由Lazarus于1984年提出，是心理学中结合认知与情绪的交叉理论。认知评估指个体对压力源的主观评价，包含挑战性评估和威胁性评估。回顾以往研究，Prem等[8]发现，虽然认知评估被认为是挑战和威胁压力源框架的核心，但只有少数研究直接调查员工的认知评估，认知评估理论能够阐释时间压力和学习压力等挑战性压力源与工作繁荣的关系。徐珺等[9]认为，认知评估对领导如何影响员工态度与行为的机制具有重要作用。侯昭华等[10]从认知评估角度阐释了辱虐管理对员工工作投入的影响。以上研究表明，认知评估理论在阐释压力源与员工行为间关系的研究中已得到初步应用。

认知评估理论认为，个体的评估结果会受到内外部应对资源的影响，作为个体外部资源的重要来源，组织中的其他同事也会影响员工的认知评估结果。感知尊重(perceive respect)指员工感知从他人那里获得尊重的程度[11]，与个人对团队成员包容性看法正相关，也与感知自我对团队的价值正相关[12]。感知同事尊重程度的差异反映了个体在组织中的地位及被支持、被包容的程度，会影响员工情感资源的获取，使得员工在面临相同压力情境时做出不同的认知评估。综上所述，本研究基于认知评估理论，选取感知同事尊重作为调节变量,探讨领导成员交换对员工主动变革行为的作用边界。

一、理论基础与研究假设

(一)领导成员交换与员工主动变革行为

领导会由于下属贡献、个人喜好、时间压力等因素区别对待员工，与部分员工沟通交流频次相对较多，给予他们充裕的资源支持和情感关怀。这部分员工也会更加尊重与忠诚他们的领导，付出更多的工作投入，更倾向于做出组织公民行为。这种高水平的领导成员交换使得这部分员工成为领导的“圈内人”。其他员工与领导的接触较少，使用领导资源的机会也较少，不会格外尊重与忠诚领导。双方之间低水平的交换关系使得这部分员工成为领导的“圈外人”。“圈内人”与“圈外人”的身份，也即领导成员交换水平，会影响员工获取信息资源、树立责任意识和消弭潜在风险的程度，进而影响员工是否采取主动变革行为。

首先，高水平的领导成员交换，即领导积极帮助员工、员工高度支持领导，让员工愿意并且能够获取更多的信息资源，员工可以更好地理解工作的性质，并能够对需变革的工作程序的有效性做出合理判断[13]；低水平的领导成员交换，即领导不主动帮助员工、员工消极对待领导，双方缺乏充分的信息交互，会让员工在面对复杂情境时缺乏充足的判断依据，不对等的信息令员工不敢贸然主动变革。其次，高水平的领导成员交换有利于员工产生组织认同[14]，增进员工的组织承诺与敬业度，进而增强员工采取变革行为的责任意识；低水平的领导成员交换不利于员工产生组织嵌入感，员工会因为与组织缺乏充足交互而难以形成情感联结，因而欠缺创造集体利益的主观意愿与责任意识。最后，“关系”“面子”“规矩”文化融入职场的方方面面，主动变革可能触及领导的利益，产生人际冲突。高水平的领导成员交换有利于形成宽容、亲密的上下级关系，员工会因此而消减承担变革失败风险的担忧，勇于使用新的知识、实践新的想法；相反，低水平的领导成员交换不利于上下级之间融洽关系的形成，员工不愿承担触犯领导权威及变革失败的风险，会避免变革行为的发生。基于此，本研究提出H1。

H1:领导成员交换与员工主动变革行为正相关。

(二)认知评估在领导成员交换与主动变革行为间的中介作用

压力源分为挑战性压力源和威胁性压力源。挑战性压力源指的是这样的需求或环境:尽管潜在压力很大，但员工认为这些需求或环境为个人创造了成就和潜在收益的机会[15]。认知评估理论认为，外部刺激性事件(压力源)会激发员工产生挑战性评估和威胁性评估，做出挑战性评估的个体更加关注压力情境潜存的成长机会和收获，做出威胁性评估的个体会更加关注压力情境可能带来的损失和危害[10]。

认知评估理论对领导如何影响员工态度和行为的机制具有重要的作用[10]。领导成员交换可以让员工获得领导的情感、物质支持，使得员工获得更多成长发展的机会，也使得员工为报答领导而追求更高的工作绩效、付出更多的工作努力，这会产生额外的工作压力，因而可被员工视为一种挑战性压力源。挑战性评估和威胁性评估对于压力源来说并不相互排斥，认知评估的过程取决于个体对压力源的解读和诠释[10]，员工可能将挑战性压力源评估为威胁，也可能将威胁性压力源评估为挑战。所以面对领导成员交换时，员工可能做出挑战性评估，也可能做出威胁性评估。

高水平的领导成员交换会让员工觉得自己作为领导的“圈内人”可以获取更多的发展机会，如获得更频繁的工作指导、更多的锻炼机会与晋升机遇等。高水平的领导成员交换还有利于领导与员工相互了解，发现彼此的优点，并建立基于情感和利益的相对牢固的信任关系。员工信任领导并相信组织不会轻易伤害自己,他们会产生较高的心理安全感知[16]。同时，高水平的领导成员交换使得领导由于与员工的社交距离较近而往往不能以客观、公正的态度惩罚有过错的员工，员工也不会担心来自领导的惩罚。领导成员交换程度越高，员工越容易感知机遇与安全，越倾向于做出挑战性评估。因此，领导成员交换与挑战性评估正相关。

低水平的领导成员交换让员工难以与领导形成上下级关系之外的情感联系，相较于“圈内人”的特权，这部分员工认为自己受到了领导的不公平对待，不太可能获得充足的领导支持、公平的晋升机会，缺乏解决问题必要的人际资源和物质资源。低水平的领导成员交换也不利于领导与员工建立包容关系，员工的心理安全感知较低，会畏惧领导的正式权力与惩罚。领导成员交换程度越低，员工越容易感知资源匮乏与风险，越倾向于做出威胁性评估。因此，领导成员交换与威胁性评估负相关。

挑战性评估会增强员工的动机，并促使员工采取以问题为中心的应对行为[17]。做出挑战性评估的员工会有更强的工作主动性，面对工作中的“陈规旧俗”，他们会聚焦于如何改善组织当前境况以提高效率和解决问题，而不是关注变革行为产生后个人所要面对的风险，这部分员工会积极采取主动变革行为。综上，挑战性评估正向影响员工主动变革行为。

威胁性评估则体现了员工在追求自我相关目标时受到阻碍，这可能会导致他们采取退缩行为[8]。相对于做出挑战性评估的员工而言，做出威胁性评估的员工更容易产生情绪枯竭与工作不满情绪，他们的组织认同感与组织嵌入程度低，缺乏变革主动性，不太愿意为了集体的利益而承担额外风险，面对组织中的问题他们更可能采取因循守旧的做法而非主动变革。综上，威胁性评估负向影响员工主动变革行为。基于此，本研究提出H2。

H2a：挑战性评估在领导成员交换与员工主动变革行为的关系中起着中介作用。

H2b：威胁性评估在领导成员交换与员工主动变革行为的关系中起着中介作用。

(三)感知同事尊重对领导成员交换与认知评估间关系的调节作用

尊重反映了个人在群体中的社会价值和社会声誉，感知同事尊重标志着一个人是群体中被包容的、有价值的成员[18-19]。高感知同事尊重的员工意识到自我被同事所重视、被团队所包容而不是被排斥[12]，对自身价值和创造力有着更多的信心。低感知同事尊重的员工不能和同事形成良好的情感联系，会产生孤独、焦虑等负面情绪，并容易对自身的能力和地位产生怀疑[11]。由于缺乏心理安全感与自我效能感，担忧融洽的领导下属关系会引起同事的误会、排斥，他们会更关注领导成员交换潜在的风险。基于此，本研究提出H3。

H3a：感知同事尊重正向调节领导成员交换与挑战性评估的关系。

H3b：感知同事尊重负向调节领导成员交换与威胁性评估的关系。

基于以上假设，本研究认为，感知同事尊重将调节认知评估在领导成员交换与员工主动变革行为间的差异化中介作用机制。由此，本研究提出H4。

H4a：领导成员交换与感知同事尊重的交互项通过挑战性评估的中介作用正向影响员工主动变革行为。

H4b：领导成员交换与感知同事尊重的交互项通过威胁性评估的中介作用正向影响员工主动变革行为。

基于此，本研究提出研究模型，如图1所示。

二、研究设计与方法

(一)研究样本

研究数据主要来自重庆、安徽两地区的政府、学校、图书馆及金融、建筑、健身行业，问卷收集方式为现场发放和在线填写。整个问卷回收周期为40天(2021年6月初—2021年7月中旬)，共发放问卷320份，回收问卷297份，其中有效问卷258份，问卷有效率为80.6%。

通过SPSS 26.0对258份有效样本的特征进行分析，结果显示：女性占比60.1%，男性占比39.9%；25岁及以下员工占比42.2%, 26～30岁员工占比23.6%，31～35岁员工占比12.4%，36～40岁员工占比8.1%，41岁及以上员工占比13.5%；受教育程度在初中及以下员工占比6.6%，高中或中专员工占比10.9%，大专员工占比11.6%，本科员工占比46.5%，硕士及以上员工占比24.4%；员工在所在工作团队工作时间1年及以下占比36.4%，工作1～2年占比21.7%，工作2～5年(不含2年)占比27.5%，工作5～10年(不含5年)占比5.8%，工作10年以上占比8.6%。

(二)变量测量

量表均采用国际期刊发表的权威量表，调查采用李克特5点计分法，1代表非常不符合，5代表非常符合。

领导成员交换。采用唐于红等[20]改编自Graen[21]的量表，共7个题项，包括“我了解领导对我工作的满意程度”等。该量表的Cronbach′sα系数为0.918。

感知同事尊重。采用Thomas[11]改编自Smith[22]的7题项量表，包括“我的同事尊重我的价值观”等。该量表的Cronbach′sα系数为0.937。

说到这里，老道又看向王祥，王祥心里嘀咕，绕到最后原来是自己的错，但是脸上只能做出苦笑：“一时贪玩，没想到弄出大祸。”

认知评估。采用唐于红等[20]文章中引用的Lepine等开发的6题项认知评估量表，其中挑战性评估和威胁性评估各包含3个题项。挑战性评估量表题项包括“为满足工作要求而工作，有助于促进我的个人成长和幸福感”；威胁性评估量表题项包括“我觉得我的工作要求限制了我个人目标的实现和发展”。挑战性评估量表的Cronbach′sα系数为0.892，威胁性评估量表的Cronbach′sα系数为0.890。

主动变革行为。采用马璐等[4]对Morrison[23]量表的改编，共10个题项，具体包括“我总是为了做好工作而尝试采用改进了的工作程序”等。该量表的Cronbach′sα系数为0.942。

控制变量。参照主动变革行为相关研究的做法，本研究将员工性别、年龄、受教育程度及所在团队工作时间作为控制变量。

三、数据分析与结果

(一)共同方法偏差检验

本研究所用变量均为员工层次变量，可能存在共同方法偏差问题(CMV)。为此，本研究使用Xiong等[24]推荐的控制未测单一方法潜因子法进行检测。首先构建验证性因子分析模型M1，然后构建包含方法因子的模型M2(六因子模型)。在模型M2中，所有测量构念的题目除了负荷在所属的构念因子上，还负荷在新增加的同一方法潜因子上。比较模型M1和M2的主要拟合指数得：Δχ2/df=-0.205，ΔCFI=0.018，ΔIFI=0.019，ΔTLI=0.013，ΔSRMR=-0.000，ΔRMSEA=-0.005,其中ΔCFI和ΔTLI远小于0.1，ΔSRMR和ΔRMSEA远小于0.05，其他拟合指数也没有明显变化，说明加入共同方法因子后，模型并未得到明显改善，测量中不存在较大的共同方法偏差[25]。

(二)信度与效度分析

采用AMOS 23.0对领导成员交换、挑战性评估、威胁性评估、感知同事尊重和主动变革行为进行验证性因子分析，所有测量题项的标准化因子载荷系数均大于0.6。领导成员交换量表的组合信度(C.R)为0.920，平均方差提取量(AVE)为0.622；挑战性评估量表的组合信度为0.893，平均方差提取量为0.736；威胁性评估量表的组合信度为0.891，平均方差提取量为0.731；感知同事尊重量表的组合信度为0.939，平均方差提取量为0.689；主动变革行为量表的组合信度为0.942，平均方差提取量为0.621。各变量测量量表均具有良好的信度和聚敛效度。

依据通用做法，选取χ2/df、RMSEA、CFI、IFI、TLI的结果检验模型拟合程度，结果如表1所示。其中，五因子模型(领导成员交换、挑战性评估、威胁性评估、感知同事尊重、主动变革行为)的拟合程度最为理想，并且五因子模型的χ2/df<3、RMSEA<0.08、CFI>0.9、IFI>0.9，说明五个变量间具有较好的区分效度。

表1 验证性因子分析模型拟合结果

(三)描述性统计与相关性分析

表2为描述性统计与相关性分析结果。由表2可知，领导成员交换与挑战性评估显著正相关(r=0.790，p<0.01), 领导成员交换与威胁性评估显著负相关(r=-0.353，p<0.01)，领导成员交换与主动变革行为显著正相关(r=0.695,p<0.01)，挑战性评估与主动变革行为显著正相关(r=0.633,p<0.01),威胁性评估与主动变革行为显著负相关(r=-0.140,p<0.05)，挑战性评估与威胁性评估显著负相关(r=-0.387,p<0.01)。

(四)假设检验

本研究采用SPSS 26.0软件，数据分析运用多层线性回归方法，回归结果如表3所示。领导成员交换、感知同事尊重、挑战性评估、威胁性评估的VIF值均小于5，回归方程不存在严重的共线性问题。

表2 描述性统计与相关性分析结果

1．直接效应与中介效应检验

由表3模型1可知，领导成员交换与员工主动变革行为显著正相关(β=0.707，p<0.001)，因而直接作用成立，H1得到支持。

由模型4和模型7可知，领导成员交换与挑战性评估显著正相关(β=0.829，p<0.001)，领导成员交换与威胁性评估显著负相关(β=-0.408，p<0.001)。由模型2和模型3可知，当模型中加入挑战性评估后，领导成员交换与员工主动变革行为显著正相关(β=0.532，p<0.001)，所以挑战性评估在领导成员交换与员工主动变革行为之间起到部分中介作用，H2a得到验证。当模型中加入威胁性评估后，领导成员交换与员工主动变革行为显著正相关(β=0.749，p<0.001)，所以威胁性评估在领导成员交换与员工主动变革行为之间起到部分中介作用，H2b得到验证。

表3 回归分析结果

2．调节效应的检验

由表3中模型6和模型9可知，领导成员交换与感知同事尊重的交互项对挑战性评估的正向影响显著(β=0.082，p<0.05)，即感知同事尊重正向调节了领导成员交换与挑战性评估间的正相关关系，H3a得到验证，感知同事尊重对领导成员交换与挑战性评估间关系的调节效应如图2所示。当领导成员交换程度高时，高感知同事尊重的员工比低感知同事尊重的员工做出更多的挑战性评估；当领导成员交换程度低时，高感知同事尊重的员工和低感知同事尊重的员工做出挑战性评估的差别不明显。

图2 感知同事尊重对领导成员交换与挑战性评估间关系的调节效应

领导成员交换与感知同事尊重的交互项对威胁性评估的正向影响显著(β=0.216，p<0.01)，即感知同事尊重正向调节了领导成员交换与威胁性评估间的负相关关系，H3b得到验证，感知同事尊重对领导成员交换与威胁性评估间关系的调节效应如图3所示。低感知同事尊重影响下，领导成员交换对威胁性评估的负向影响得到增强。

图3 感知同事尊重对领导成员交换与威胁性评估间关系的调节效应

3．被调节的中介效应检验

采用Bootstrap方法，在感知同事尊重均值的基础上加或减一个标准差(±1SD)形成高或低值，随机重复抽样5000次，感知同事尊重不同水平上的中介效应结果如表4所示。当感知同事尊重水平较低时，领导成员交换与感知同事尊重交互项通过挑战性评估对员工主动变革行为具有正向影响(β=0.146，SE=0.053，95%置信区间为[0.050,0.259])；当感知同事尊重水平较高时，领导成员交换与感知同事尊重交互项通过挑战性评估对员工主动变革行为具有正向影响(β=0.176，SE=0.061，95%置信区间为[0.064,0.307])。此外，在感知同事尊重高于一个标准差和低于一个标准差取值下，两个间接效应系数之间的差值为0.0301，置信区间为[0.0063，0.0807]，不包含0，二者之间存在显著差异。因此，感知同事尊重与领导成员交换的交互项通过挑战性评估的中介作用对员工主动变革行为产生正向影响，H4a成立。

当感知同事尊重较低时，领导成员交换与感知同事尊重交互项通过威胁性评估对员工主动变革行为具有负向影响(β=-0.075，SE=0.030，95%置信区间为[-0.143,-0.027])；当感知同事尊重较高时，领导成员交换与感知同事尊重通过威胁性评估作用于员工主动变革行为的间接效应不显著(β=-0.035，SE=0.022，95%置信区间为[-0.084, 0.003])。此外，在感知同事尊重高于一个标准差和低于一个标准差取值下，两个间接效应系数之间的差值为0.0402，置信区间为[0.0091，0.0869]，不包含0，说明二者之间存在显著差异。因此，感知同事尊重与领导成员交换的交互项通过威胁性评估的中介作用对员工主动变革行为产生反向影响，H4b成立。

表4 感知同事尊重不同水平上的中介效应

四、结论与启示

(一)研究结论

回顾以往有关主动变革行为的研究，学者们主要从资源保存理论、社会交换理论、相对剥夺理论展开探讨，本研究基于认知评估理论视角，研究了领导成员交换对员工主动变革行为的影响作用及边界条件，得出以下结论：

第一，领导成员交换与员工主动变革行为正相关。尽管已经有一些学者对主动变革行为的形成机制展开了研究，但大多数人探究的是领导风格和员工个体特征的作用。本研究从组织工作情境——领导成员交换角度进行探讨，发现领导成员交换作为挑战性压力源，能对员工主动变革行为产生直接影响，丰富了主动变革行为的前因研究。

第二，感知同事尊重正向调节了领导成员交换与挑战性评估的正相关关系，感知同事尊重负向调节了领导成员交换与威胁性评估的负相关关系。虽然尊重在职场中的重要意义不言而喻，但以往研究更侧重于探究领导尊重员工的意义。事实上，来自同事的尊重也能反映个体的地位与价值，个体感知到同事尊重时，会增强自我效能感，进而影响个体的认知评估。

第三，认知评估在领导成员交换对主动变革行为的影响中起着中介作用。其中，领导成员交换与挑战性评估正相关，挑战性评估与员工主动变革行为正相关；领导成员交换与威胁性评估负相关，威胁性评估与员工主动变革行为负相关。此外，认知评估在领导成员交换与感知同事尊重交互项对员工主动变革行为的影响中起中介作用，领导成员交换与感知同事尊重的交互项通过挑战性评估和威胁性评估能够正向促进员工的主动变革行为。本研究发现，在面对领导成员交换这一挑战性压力源时，员工可能将其评估为威胁，也可能将其评估为挑战，并决定是否采取主动变革行为。本研究从认知评估角度丰富了主动变革行为研究。

(二)研究启示

VUCA(volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性)时代的来临，对组织的适应性和创新能力提出了更高要求，组织应当积极引导员工主动变革。

管理者要动态调整领导成员交换的水平。鉴于高水平领导成员交换能有效促进员工主动变革，并保持组织活力与竞争力，管理者应当积极引导员工的这种行为。领导成员交换是领导与员工的双向互动，从领导者角度来说，一方面要给予员工更多支持，及时共享有价值的信息，对员工进行培训，为员工提供锻炼的机会，另一方面也要鼓励员工参与互动，建立上下级情感纽带与信任关系，减少员工不必要的工作顾虑。组织在推动变革的同时也需要维持运营稳定，避免过度变革导致规则模糊、程序混乱等。因此，管理者要善于调整领导成员交换的水平，既要鼓励员工主动变革，又要避免员工随意变革。

管理者要有针对性地采取措施，影响员工的认知评估。个体在面对领导成员交换这一挑战性压力源时，会产生不同类型的主观评价，有可能做出挑战性评估，也有可能做出威胁性评估，进而可能进行主动变革，也可能会避免变革行为发生。因此，管理者要根据员工的个体差异采取不同的应对方式。对于压力敏感型员工，管理者应当给予更多的关怀与支持，降低其对风险的感知；对于风险偏好型员工，管理者应当运用合理惩戒手段强化其规则意识，适度增加威胁性评估，以减少破坏性变革行为的发生，维持组织运营的稳定。

管理者要积极营造互相尊重的团队氛围。感知同事尊重是影响员工认知评估与主动变革行为的重要边界。管理者需要与下属员工开展多渠道沟通以了解不同员工感知同事尊重的程度，对于低感知同事尊重的员工，应当创造机会让其融入集体。管理者要在组织内营造平等、尊重的工作环境，并为员工创造展现自我价值的机会，令组织成员感知到他们被尊重既是因为组织有着互相尊重的道德氛围，又是由于各自的能力、价值被彼此认可。