OKR 治理法助力幼儿园高效发展

王敏珠

（宁波市海曙区洞桥镇中心幼儿园，浙江 宁波 315012）

幼儿园园区集团化管理越来越普遍，各幼儿园努力探索提升幼儿园工作效能的有效方法，以促进幼儿园全面发展。OKR 是目标（Objective）和关键成果（Key Result）的首字母缩写，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明[1]。洞桥镇中心幼儿园有三个园区，每个园区均有十二个班级的规模，幼儿园在OKR治理法下开展各项工作，探索高效的管理方法，助力幼儿园实现整体提升。

一、幼儿园组织运行新样态：从团队管理走向团队治理

（一）深化幼儿园改革的必然要求

管理主体是一元的，治理主体是多元的。教育部印发《幼儿园保育教育质量评估指南》中的15 项关键指标和48 个考查要点评估幼儿园保教质量，轻结果重过程、轻硬件重内涵、轻他评重自评的评估导向，打破传统的管理模式，让不同的主体参与到幼儿园治理中来，是时代的要求。

（二）打开幼儿园发展活力的闸门

管理是垂直的、自上而下的，园长—园区负责人—教研组长—年级组长，四级化管理。这种“任务驱动式”的管理模式，使教师缺乏工作的积极性和主动性。而治理是扁平化的，治理既有从上到下，也有从下到上，甚至可以从中间向上或向下延伸开来、铺展开来。共同治理让团队实现从“要我参与”到“我要参与”的转变，更能创设激发团队的活力，提升团队的创造力。

（三）幼儿园规范化办园的需求

管理更倾向简单命令式、完全行政化的管控，而治理方式是灵活的、制度化的。相对管理而言，治理是一个包容性更强、内容更丰富的概念。三个园所的集团化办园，不仅要实现幼儿园管理制度化、规范化、程序化，更强调沟通性、协调性、灵活性，治理将随意性、多变性的人治，转变为制度化、程序化的法治，彰显了幼儿园的开放、民主、和谐[2]。

二、设定OKR 目标——明确不同层级目标

首先，OKR 目标注重纵向沟通形成目标。OKR 强调幼儿园教职员工的创造力，所以目标确定首先是让教职员工讨论自己的目标、中层讨论部门目标，再汇总到幼儿园发展目标，这是一个自下而上的目标形成过程；随后再带领大家逐级对幼儿园发展目标进行解读，而后各部门将目标分解到每一学年、每一学期中，再落实到每一个月、每一周。这是一个自上而下的目标的分解过程。其次，OKR 目标注重横向协同分析补充目标。部门目标的横向协同需求分析对实现幼儿园良好部门协同有着十分重要的积极意义。教师与教师之间，年级组与年级组之间，教研组与科研组之间，不同部门对目标的横向协同分析，让目标的设定更贴近实际的需求，目标的实现更具可能性。

（一）幼儿园目标制定关注“适宜性”引领

幼儿园目标的制定因地制宜，关注自下而上的教职工发展需求，关注各级各类文件要求，关注上级部门的目标要求而制定。以洞桥镇中心幼儿园为例，幼儿园坚持以《幼儿园教育指导纲要（试行）》《3～6 岁儿童学习与发展指南》和《幼儿园保育教育质量评估指南》等文件为指导，认真贯彻海曙区教育改革提出的“均衡发展、内涵发展”的核心思想，结合洞桥镇的地域特点，梳理了“‘桥’见更好的自己”的办园理念，“桥”即洞桥的“桥”，谐音为瞧，意味着看见与希望，而“桥”的内涵寓意着沟通与奉献。正如一句古话所说：水满则溢，月盈则亏。“‘桥’见更好的自己”即在正确认识自己的基础上，发现自己的闪光点，张弛有度，学会享受当下，敢于挑战和创新。

“‘桥’见更好的自己”下的幼儿园——办园质量的持续提升，“‘桥’见更好的自己”下的教师——四有教师的专业化发展，“‘桥’见更好的自己”下的幼儿——德智体美劳的完整成长，“‘桥’见更好的自己”下的家长——育儿水平的不断提高。

在这个理念下，我们确定了“创办可持续发展的高质量幼儿园”的办园目标，面向未来，不断超越现阶段，为幼儿园的发展指明方向。

（二）教师发展目标制定倡导“自助式”成长

三个园区的教师年龄跨度大，个性不同、特长不同，当有任务发布时总有教师会找出“N”个理由拒绝接受任务。在“雁行理论”的影响下，幼儿园倡导“我是领头雁”：“当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。”每一位教师在某一方面都是领头雁，在目标的制定上明确自己是哪方面的领头雁，这样的目标制定盘点教师的优势和潜在专长，让每个教师都成为工作的创造者、带领者，同时激励着教师自助式成长。

（三）园内各部门目标制定明确“可量化”操作

各部门制定的不能是高高挂起的目标，目标的制定需要可量化操作。例如教研组学期目标中的一条“发展幼儿进餐的自我服务能力”。如果只有这一条目标，没有可量化的操作，就等于没有目标。可以将目标细化到各个年龄段中，根据孩子的年龄特点制定可操作的细化目标。师训组学期目标中的“分层级培训促进教师有针对性地成长”，我们将目标进一步细化：对于适应期的教师目标落脚点在于师德师风的培养、教学常规的养成、教学技能的掌握、专业知识的运用；对于爬坡期的教师目标落脚点在于教学手段的有效、教学效率的提高、班级管理的有序、教育研究的钻研；对于成熟期的教师目标落脚点在于教学艺术的展现、教育科研的深入、教学风格的形成、辐射作用的发挥。

三、确定每个目标的KRS——完成目标必须做的措施和行动。

KRS 是为了完成目标必须做的措施和行动，是OKR 治理法的重要组成部分，其特性是聚集、协同、跟踪与延展[3]，能有效优化思维方式、提升管理效能、提高教师工作效率、营造主动积极的良好氛围。

（一）聚焦

幼儿园工作繁杂、细碎，一项工作很容易在繁忙的日常中往后推，影响整个工作进度的开展。回顾二八定律：每个部门每位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成的。聚合资源和力量在这个20%的关键行为中，更能提高工作效率，完成已量化的目标。而关键行为的确定需要部门与部门之间横向协同沟通交流，落实则需要后期的跟踪与延展。

（二）协同

首先，需要各部门工作的整合。幼儿园教研组、科研组、师训组、五个领域组、游戏组、家长工作组、年级组等等各条线如果不整合相关工作，都给教师压任务，那么一线教师就会手忙脚乱，不仅敷衍了事，而且会产生消极抵触情绪，产生职业倦怠感。园区负责人通过会议的形式，需要将各部门的工作进行整合，根据工作的侧重点让园区内的教师自主选择，激发教师工作的主观能动性。其次，工作落实的协同合力，发挥三个园区资源整合的优势。例如在形成班级区域资源库这项目工作中，区域资源库的创设包含区域课程内容和区域材料提供两块，每个班的区域活动虽然都有开展，但游戏水平不高，为促进区域活动的深入开展，幼儿园发挥三个园区资源整合的优势深入开展区域活动的探究（图1）。

图1 区域资源库创建路径

（三）跟踪与延展

跟踪有利于调整工作进度，评估效果。跟踪与时间相关联，每一个OKR 都有其时间节点。例如以一个月为一个OKR 流程，各部门在上个月末制定目标，根据时间轴进行逐一实现。在落实目标的过程中各团队负责人需要对目标的落实情况进行跟踪并根据实际问题进行调整或拓展。

延展有助于打破园区界线，合力发展。延展，就是对现状发起更高难度的挑战。三个园区结合各园区的特点，所研究的内容各有侧重点。在做好自己的关键项目的基础上，将自己的研究项目或研究成果延展到其他两个园区。

四、OKR 的定期回顾——诊断生成新目标

OKR 治理下的重要环节——定期回顾，有别于传统的评价，更多的是内部的自我诊断，从评价到诊断促发幼儿园管理理念的转变。评价倾向于效果管控，而诊断指向促进行为改进，让新目标的生成更有针对性和有效性。定期回顾在时间上的设置分为一月一回顾、一学期一回顾、一学年一回顾和三年一回顾，指向不同阶段OKR 目标达成度和对一下目标的生成及调整。

（一）诊断主体“民间化”

诊断不仅仅是管理者从上而下的诊断，还包括各部门各教职工自我的诊断。管理者的诊断不在“管”，而在“领”，部门诊断关注正向、柔性评价氛围，教职工的自我诊断实现从“被管理”到“自我发展”的转变。诊断主休的民间化，让管理者更能倾听一线教职工的心声，教师们能积极面对各种挑战，更有利于团队形成善于自我反思，乐于分享互助的良好氛围。

（二）诊断内容“关键化”

诊断的内容围绕OKR 的关键成果和下一个OKR 目标相关的关键成果来开展。不同时期的OKR 目标和关键成果是不同的，OKR 提倡每一节点4～5 个关键成果，不安排过多的内容，因此在定期回顾中能更有针对性地进行诊断。关键成果的达成还在于20%的关键行为，诊断这20%的关键行为的有效性、合理性对于下一步工作的开展有着积极的借鉴作用。

（三）结果运用“日常化”

诊断结果的日常运用在一个OKR 流程中尤为重要，需要各部门及教师运用到每日的工作中，在原来的诊断结果中加入自己的思考不断调整和深入，才能促进各项工作走完OKR 一系列流程后，有效地进入下一个OKR流程，从而促进各项工作质量螺旋式上升。

（四）改进监督“落实化”

对于结果运用“日常化”的监督管理，需要各部门教师之间、各管理层面通过自我诊断、互相诊断及他人诊断的方式起到监督作用，防止诊断结果流于形式。诊断注重非权力的影响力，通过活动呈现、业务观察、展示测评、成果认定等以过程性诊断为主，结果性诊断为辅的诊断方式，营造“我要做，要做好”的良好氛围，以保障结果运用“日常化”的开展。

OKR 治理法打破传统管理的局限性，聚集幼儿园核心问题，通过更开放、更多元、更有温度的方式，使管理层和教师的思维方式得到转变，沟通能力、创造能力、合作能力、反思能力得到全面提高，幼儿园的文化建设、内涵发展不断提升，幼儿园不断产生新的生长点，焕发新的生长力量，让每一个人都能“桥”见更好的自己。