企业管理中人力资源开发与管理战略

刘博 张月宾

摘要：本文剖析A企业人力资源管理战略中存在的问题，在此基础上提出了相应的解决措施和优化建议，同时提出优化方案的实施步骤和保障措施。希望通过本文的研究，能够增强企业管理层对人力资源管理重要性的认识，将人力资源管理工作的地位与作用提升到一个崭新的战略高度。

关键词：人力资源管理，优化方案

人才是国家实现经济和社会发展目标的有力支撑。参照“十四五”规划中有关产业结构整合的相关需求，应当紧紧围绕其调整方向对人力资源结构做出进一步完善。在人才日益成为社会主宰的今天，人才已经成为企业实现竞争优势的主要渠道，是保障企业持续、快速发展的坚实力量。因此，如何做好企业的人才战略，将成为当前最需要思考和重视的问题，这不仅需要在企业全局的发展战略高度上对企业人才战略发展现状和问题进行分析，更需要企业以此制定出符合未来发展的人才战略目标，并将其有效施行。

一、企业人力资源开发的背景

人才在企业中的地位和作用日益突显，管理者逐渐意识到“得人才者，得天下”的道理。面对人力资源管理的发展趋势，如何更好地进行人力资源管理成为企业管理的重要课题。站在企业的视角，怎样才能为企业稳住合适人才、猎取优质人才呢？企业应当明确发展战略目标，建立现代化的人力资源管理系统。比如，制定规范化的人才选拔标准、人性化的职业生涯设计以及科学化的绩效考核体系等举措，并将措施落到实处，结合实际情况找出真正适合本企业的、相对成熟和完善的人力资源管理体系。本世纪乃至于未來的企业竞争，都离不开人才间的竞争，企业应从自己的优势领域出发，围绕核心竞争力，不断完善人力资源管理体制，加快人力资源管理的数字化转型，应对新时期、新阶段带来的新机遇、新挑战。“房地产+人才”将会完美诠释什么是双赢，因此企业必须重视人才，把握每位具有无限潜能的人才，去激励他们、与之并肩作战，为企业创造更大的价值，这是当前房地产企业必须深入思考的问题。

现代管理学的鼻祖彼得·德鲁克于1954年提出“人力资源”这一重要概念并加以界定。人力资源是指一定范围内人们的总劳动能力，或可以促进整个经济社会发展的智力劳动和体力劳动的总和。随着人力资源理论的不断充实发展，逐步形成较为系统和完备的人力资源管理理论，在实践中被绝大多数企业所广泛接受和认可，并在20世纪八十年代走向成熟，逐渐取代了人事管理在企业管理中的地位，本文以A企业作为论述案例，尝试论证企业管理中人力资源开发与管理战略的若干问题。

受经济环境、国家政策以及地方政府等因素影响，中国房地产企业发生了翻天覆地的变化，逐步实现由单项运营到集团公司，由区域化运作到全国化运营，由中国特色到国际领先的发展目标。随着行业发展越来越成熟，房地产行业存在的投入大、风险高、工期长等特点对现代人才提出了更高的要求，因此许多高端房地产公司为实现企业的长远稳定发展，开始由劳动密集型向人才密集型转变。从识别人才、吸纳人才到引进人才，房地产企业的人力资源管理发展似乎走向了正轨。人力资源管理目标发展到战略层级，三、四线城市的房地产公司由被动性的人事工作，演变成注重人力资源配置、激励员工努力工作以及提升核心团队能力的主动作为。这为持续改善人力资源管理奠定了坚实的基础，也使人力资源管理成为支撑企业发展的关键所在。不难发现，在房地产开发、租赁、经营、中介、物业管理等过程中，涉及各种类型的人才，如建筑设计人才、工程造价人才、市场营销人才、金融会计人才等，正是这些专业人才的通力协作帮助房地产完成各种项目。

A公司成立于北京，主营业务方向是华北地区的房地产经营开发，是具有国家一级资质的房地产开发企业。本着为用户服务的初心，企业追求用服务感化客户，力求为客户提供服务的同时促进企业发展。在A公司不断开拓新业务的同时，公司内部人力资源管理也暴露出专业人才流失率高、基层员工工作效率低、人力资源管理制度不健全等诸多问题。这些问题的存在引发员工不满情绪，制约了公司经济活动的正常运行和经济效益的持续增加。本文希望借助先进的人力资源管理理论知识和思想，来帮助A公司解决实际存在的人力资源管理问题，并提出相应的优化建议和措施，为公司扫清发展道路上的重重阻碍，实现公司长远的战略目标和持续健康发展。

二、企业人力资源开发中暴露出的战略方向问题

（一）人才招聘与配置程序缺乏制度规定

现阶段A公司的招聘工作全部由分管人力资源部的副总经理负责，采用现用现招的形式，以外部招聘为主，招聘渠道较少，没有制定专门的员工招聘制度和招聘流程。平时人力资源部门粗略做一下人力资源规划，当各部门出现职位空缺或急需人手时，各部门负责人将所需岗位职位要求提交给副总经理审批，获批后副总经理通知人力资源部门通过网络和传单发布招聘信息，安排面试。对于应聘者，简历筛选和初步面试工作都由人力资源部门完成，主要考核的是应聘者的学历层次，相关专业证书，专业能力以及沟通协调能力。最后一轮面试则由副总经理和所需人员的部门负责人共同面试并商议后再做决定。对于中高层管理人员，主要是在公司内部选拔或者董事长指派而来，主要依据员工是否表现突出且能够领导团队，是否具有解决项目开展过程中出现的各种问题的能力以及良好的协调能力，还要有足够的专业知识和管理能力。

（二）薪酬管理争议大，人才流失率高

目前A公司岗位职责不完善，也缺少岗位说明书，不能合理、真实地反映各个岗位的价值区别，员工不能明确地了解自己工资如何计算。结合调研内容可知，目前A公司只存在物质奖励，分发年终金和特殊贡献奖等，且普通员工的年终奖数值不大，而特殊贡献奖更是难以获得，除此之外还没有情感和权力奖励形式。而且，调研中仅有34.26%的员工认为薪酬的变动标准是客观的。A公司在计算发放薪酬时较多听从上级领导的指示，上级领导对薪酬的决定作用较大，薪酬能否变动都需要层层报批，手续繁琐，员工认为薪酬变动缺乏客观性，无法使员工信服，最终导致员工流失。许多员工受不了公司高强度的工作，再加上高学历有技术有经验的员工不安于现状，渴望高薪，渴望被提拔却遇不到机会，公司也没有制定针对优秀人才的吸引政策，导致A公司人才流失。

（三）只有职前和业务培训，培训效果不理想

目前A公司没有形成规范的培训机制，现有的培训就是新员工职前教育以及业务技能在岗培训，培训力度不够，对培训的投入也不足。员工的职前教育也只是走个形式，新入职员工能学到多少也无从得知。在老师傅带新徒弟的培训机制中，对老师傅的鼓励也不足，没有给予过多的激励，导致老师傅积极性不高，培训质量大大降低。因此，60.87%的员工认为公司对员工的培训不重视。

A公司的新员工职前教育培训主要包括主管向新员工介绍公司概况、人员关系以及岗位职责等，组织新员工学习公司管理制度。对于员工业务技能在岗培训，主要针对岗位知识和专业技能，会采用传帮带模式，由老员工带领新入职员工学习岗位工作内容直到能独立完成工作。A公司没有系统的员工培训计划，员工对工作中不了解的内容基本上就是询问同事或者开会解决。A公司没有外部教育与脱产学习的形式，不同员工对于培训内容的要求也不同。现有的两种培训中，职前教育的培训内容是学习公司的制度以及管理机制，业务技能在岗培训的内容是学习岗位的专业技能，但是对于员工最迫切需要培训的办公软件技能、管理技能、信息技能、组织沟通技能等，仅针对特定岗位员工开设，一个岗位的员工只能受到这一岗位所需专业知识的培训，培训内容单一，培训效果不显著。

三、企业人力资源管理战略的优化

（一）丰富招聘手段，提升人才招聘与配置效率

A房地产公司人力资源管理优化的目的是提高人力资源招聘与配置效率，为企业选拔更多的人才，并留下人才。但调查显示员工对A房地产公司的人力资源招聘并不满意，企业内部的人才流失率也较高，针对现存问题提出优化方案如下。合理划分部门职责，丰富招聘选拔手段。调查分析发现A房地产公司部门设置过多，部门之间职责不明确，容易造成人员臃肿，配置不协调。因此，A房地产公司应首先划分清楚职责界限，理清部门机构，人力资源部的职责是什么，市场部的职责是什么等;部门之间也要划分清楚，比如人力资源部门中哪些负责培训、哪些负责招聘、哪些负责薪酬福利等。企业的招聘工作可以突破以面试官为主的传统模式，选取更有说服力的多维度来设立选拔标准，线上线下同时招聘，各类测评手段也可使用，从而规范招聘流程，构建科学系统的招聘流程。

A房地产公司过去在招聘员工时并未采用工作分析，导致人岗不合，进而造成人才流失率较大，招聘成本高。针对此A房地产公司首先需要在组织战略的指导下，建立专业的人力资源管理团队，通过人力资源管理团队为企业制定标准专业的招聘流程，努力构建科学而又系统的招聘流程。一是要明确需求，各部门根据企业发展的目标，科学的进行人才预测;二是针对不同需求的人才采用不同的招聘渠道并筛选人才简历，经过“初试—一面—二面—终面”四轮考核，选拔最适合企业的人才。建立胜任力模型，引入测试工具。在招聘与工作分析相结合的基础上，A公司可通过建立胜任力模型更全面的考察岗位候选人，从而提高配置效率。A公司胜任力模型的构建主要包括4个方面。首先，通过与A房地产公司下的各部门交流沟通确定现有岗位的通用胜任力标准，并与在岗员工深入访谈，进一步细化标准;其次，对企业内绩效优秀与一般的员工进行访谈，识别出他们的关键行为;再次根据关键行为获得员工行为描述的评价量表，以此得出通用胜任力指标的得分情况;最后，将分数进行区分，推选出前几项得分最高的胜任力，则可认定该岗位的胜任力。同时A房地产公司可引入人格测试等测试工具，进一步挑选符合岗位的候选人，择优录取，这样可以提高企业的人岗匹配度，从而确保招聘效果。

（二）灵活管理薪酬，完善薪酬管理机制

制度是一个企业的基础，是实现有效管理的重要手段。A房地產公司目前的薪酬管理并不完善，并且多年未更新，对于现行的薪酬管理机制员工并不满意。现如今房地产行业环境不确定性加大，企业更新迭代快，A房地产公司需要定期更新、维护薪酬管理制度，做好动态管理，使其更科学、合理、高效，设计完善的薪酬体系。A房地产公司目前的薪酬体系过于简单，并不能对员工起到激励作用。企业应增加薪酬结构，要根据员工自身经验、能力水平、学历等方面制定员工的工资结构，也可以提高员工的福利、绩效奖金等，拉开层次，从而发挥薪酬的激励作用。

第一，调整薪酬水平，A房地产公司在设计薪酬水平时既要考虑内外部的公平性，也要考虑是否符合企业在该发展阶段的战略目标，适合企业的营收情况。A房地产公司在设计企业的薪酬水平时要参考所处的战略阶段，当企业处于成立到快速发展阶段时，以投资促发展，这时候应采取高薪资，中等比例的奖金、福利等吸引、留住人才;当企业处于正常发展阶段至成熟发展阶段时，企业应加强管理技巧，这时应采用中等基本薪资、较高比例的奖金、津贴等;当企业处于发展停滞或衰退阶段时，企业应着重于成本控制，将利润转移到新的发展方向，这时宜采用较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利薪酬。A房地产公司目前正处于转型时期，同时也在快速扩张，调整薪酬水平时应更多地考虑混合策略，薪酬水平既要控制成本，也要吸引留住人才。

第二，调整薪酬结构，A房地产公司主要采用的是基于职位的薪酬体系，对于副总经理以上的成员采用年薪制，属于调和性薪酬;而一般员工采取的是结构工资制，属于高稳定薪酬。两者对员工的激励都不大，不能够很好的适应公司的发展变化。目前薪酬结构主要有4种模式：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和性薪酬模式和混合薪酬模式。

（三）构建考核指标，健全绩效评估体系

优化绩效考核指标。A房地产公司除了营销人员外并没有绩效考核的标准，营销人员的考核标准与绩效的关系也并不大，权重设置不合理，考核内容难以量化，使得绩效考核流于形式，既没有对员工起到激励作用，也没有促进企业整体的绩效的提高。绩效考核最重要的是要关注业绩指标，当然也要重视非业绩指标。由于房地产企业各个部门承担的风险各不相同，绩效考核的内容也不相同，根据A房地产公司的实际情况，可采用关键绩效指标法进行考核，在一定程度上可以帮助企业减少考核的程序。

第一，考核员工的工作能力。能力指标反映了员工的工作效能，包括能否在规定时间内高效快速完成工作，与企业其他部门员工的协同沟通是否顺畅等。员工的工作能力也是企业实力的组成部分，员工工作能力强，企业的运行效率高。工作能力指标主要包括执行能力、沟通能力、学习能力等。

第二，考核员工的工作态度。员工态度能够反映出公司的环境氛围，如果员工工作态度积极向上，将构建积极活跃的工作环境，促进公司创新发展。态度指标主要包括员工的工作责任心、是否遵守规章制度、工作是否积极等。

第三，考核员工的工作业绩。业绩指标主要反映了员工对企业下达的目标战略任务等的完成程度。另一方面也反映出了企业目标设置的合理性及员工对管理阶层的态度。不同员工的指标内容也不尽相同，像营销人员由于工作特殊性更侧重在业绩方面，管理人员则着重于公司整体治理。

四、企业人力资源管理优化的实施与保障

对于A房地产公司而言，人力资源管理优化方案实施涉及到各个部门。在实施前，实施小组应协调处理优化设计方案，对实施过程中的各项工作、各岗位的实施进度、实施步骤和职责作出规定，评估并跟踪优化方案的实施，确保人力资源管理工作按计划实施。首先公司在进行优化前应先对企业人力资源管理体系进行评估，主要考虑两方面的问题：第一、优化的原因是什么？第二、该怎样进行优化，并且使其与公司所制定的战略目标一致，符合公司未来发展的整体规划？在评估的基础上组建新的人力资源管理团队。当前房地产企业的技术、理念和管理模式不断更新、层出不穷，打造一支具有专业的知识与技能、良好的合作精神、善于沟通协作的工作队伍是公司发展的必要条件。人力资源管理优化方案的施行不仅需要公司投入专门人员，并且还要得到各个部门的大力支持与共同参与，因此A房地产公司要注重新团队的组建，不仅仅是人力资源管理部门参与其中，还需要将公司全员都纳入人力资源管理优化的保障队伍中来，让其充分理解优化方案，愿意主动去配合实施人力资源管理优化方案。最后，确定优化方案实施的时间及进程。对于人力資源管理优化方案的执行与监管，不仅要选择合适的团队，还要严格把控优化方案的执行进度与流程。

五、结束语

社会不断的发展，需求不断的变化，企业需要不断进步才能够生存与持续发展。新时代企业的竞争，其根本上是人才的竞争、人力资源管理的竞争，传统的人力资源管理模式已经无法适应多变的市场环境，对于那些不能够及时对人力资源管理工作进行优化的企业，很可能会被市场淘汰。在这种背景下，越来越多的企业重视人力资源管理模式的优化，通过优化打破传统模式的局限，从而达到提升企业竞争力的目的。基于此，本研究以A房地产公司的人力资源管理现状为基础展开优化研究，其研究成果也具有一定的理论意义和推广价值。同时，A房地产公司的人力资源管理优化方案是在对公司当前人力资源管理中的问题分析的基础上，结合现代人力资源管理理论与实践经验而展开的，所提出的优化方案具有一定的创新性和合理性。

参考文献：

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