建设项目经济管控要点及常用表格应用

马继瑞

通过对当前建筑市场规模及未来发展趋势分析，在较长一段时间内，建筑施工行业随着房地产行业的调控，也将处于周期下行阶段。建筑施工企业要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，就必需更加科学精细地管理项目以获得最大的利润，才能在这场危机中生存下去并获得长远发展。本文站在施工单位角度就建设项目经济管控要点及常用表格应用进行详细阐述。

一、经济管控的重要性及原则

随着建筑市场的饱和，行业内卷严重、竞争日趋激烈。想要在市场中立足，必须以利润为中心，因此项目经济管理至关重要。建设项目的单项性、一次性、长期性、流动性决定了建设项目的高风险性，不仅包括生产风险，还有经济风险。建筑行业流传一句话：是赔是赚，全靠预算；干的好，不如算的好。可见经济管理的重要性。

为规范项目经济管理行为，促进企业高质量发展，建设项目经济管控应坚持全过程管理、全员参与，技术经济相结合，动态防控、持续改进，监督评价考核四大原则。

二、经济管控过程管理

1.投标前测算

项目投标前，应进行测算。在充分了解项目全要素成本并考虑适当风险之后，进行详细测算。根据招标文件、施工图和资源的市场供给情况和价格情况，结合自身管理水平及资源配置，在确定基本项目管理规划和合理利润下，对投标工程预计投入项目成本费用进行合理的标前测算，编制投标报价。

标前测算最终形成《投标项目初步评估分析测算表》，内容包括招标计量计价、款项支付、项目毛利润率、综合净利润率等。建议标前测算综合利润率高于3%的方可投标；若项目资金支付条件较好，且为了打入某地市场则应慎重投标。

表1 投标项目初步评估分析测算表

2.目标成本

施工单位依据签署的施工合同、标准的蓝图，组织项目管理团队在项目实施前三十日内，编制项目《目标成本》。按照人工费、材料费、机械费、安全文明施工费、规费、税金等项目分解汇总。边设计边施工等特殊项目也可根据施工进度编制《分部目标成本》。项目部对审核通过的目标成本进行动态管控，发生偏差超过3%时，及时作出调整。

表2 项目目标成本汇总对比表

3.分包商信息数据库

施工单位职能部门遵守资格准入、考核审批、分级管理、互利共赢原则，对材料供应商、专业分包及劳务分包单位、设备租赁单位等下游合作单位，建立合格供应商名录，形成《供应商信息数据库》。劳务及专业分包准入由生产部门主控，材料供应商准入由经济管理部门主控，大机设备准入由安全监督部门主控。

项目经理部在合格名录内，依据招标金额，通过招标、谈判、询价等方式确定下游单位。并定期对供应商在质量、安全、进度等履约情况进行考评，对考评不合格的移除合格名录。

4.“量价分离”控制各类成本费用

在项目建设实施过程中，对所消耗和使用的人、材、机要素成本进行动态监控，通过预防和纠偏措施，确保实现建设项目成本目标。成本控制是工程经理管理的核心内容，通过成本管理实现合同量不超预算量，结算量不超合同量的目标。

人工费主要包括支付给建筑工人的基本工资、加班工资、辅助工资等，占建设合同总造价的20%左右。采用“量价分离”的方法，将综合单价所包括的工作内容在劳务分包合同中予以明确。并严格控制计时工数量，一般不超过10元每平米建筑面积。同时通过实名制管理措施严控风险。

材料费占建设合同总造价的60%左右，是建安费的重要组成部分。采用“量价分离”的方法，控制材料进场价格和实际消耗。具体是根据目标成本测算时编制的材料总需求计划，结合项目施工进度，按时按需提交材料计划，组织进场。并办理入库、出库手续，限额领料。

专业分包费按照“量价分离”原则，明确分包范围，加强过程验收及分包结算工作。协调分包单位之间较差作业，避免发生重复费用。

机械费通过组织、技术、经济等措施控制，合理安排施工机械数量及进出场时间。加强调度，避免窝工，提高利用系数。加强维修保养，避免产生中断时间。

表3 专业分包工程量价分离

5.工程进度收款申请

项目经理部结合实际进度，按照合同约定的时间、程序、方法，对付款周期内（一般以自然月为周期）完成的价款向建设单位申请支付。项目部按照经确认的工程量和综合单价计算进度款。签证和索赔列入本期增加的金额中；预付款等扣回列入本期扣减的金额中。

项目部提交的支付申请应包含以下内容：（1）累计已完成的合同价款；（2）累计已实际支付的合同价款；（3）本周期合计完成的合同价款：包括单价及总价项目金额、安全文明施工费、计日工，签证等；（4）本周期应扣减的金额；（5）本周期实际应支付的合同价款。

表4 工程款支付申请报告

6.项目收支对比分析

项目部按月实际完成产值，及时准确核算项目施工过程中发生的各项费用，归集项目实际成本，填报《项目收支对比明细表》。确保填报数据中，收入和成本发生的时点同步，保证收支表真实反应项目收支。

通过月度产值与成本对比，分析成本降低水平。通过累计产值与成本对比，分析目标成本落实情况，了解成本构成比例和超支情况等，预测目标成本实现前景，发现管理中的问题和不足，进而通过组织、技术等措施，寻求节约成本途径。

通过年度产值与成本对比，总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后提供经验和教训，对下一年的施工进展情况规划切实可行的成本管控措施。

通过对竣工项目产值与成本的全面分析，了解项目成本的构成，掌握降低成本的来源及措施，为今后同类工程提供参考数据。

表5 项目产值收支对比明细表

7.成本关门

为确保项目总成本得到有效控制，在项目完工后，盘清工程已发生成本，预估后期发生费用，锁定项目总成本，并填写《成本关门表》，为项目竣工结算作准备。锁定成本后原则上不得再开具成本费用单据。

项目成本关门实行二次关门制。第一次成本关门在工程完工或初验后两个月内，且在竣工结算报送建设单位前完成；确保所有已发生费用结算完毕并入账。第二次成本关门在与建设单位结算办理完成后一个月内完成。将两次成本关门差额部分的费用单据提交财务部门，调整关门成本。

填写成本关门表的同时，进行项目成本关门盈亏分析。分析成本目标的实现程度，找出成本节约或超支的原因，掌握成本变化规律，为今后类似项目寻求降低成本的途径和方法。

表6 项目成本关门汇总表

8.竣工结算

施工单位按合同约定完成全部施工任务并经验收合格后，进行全面结算，即竣工结算。在约定的期限内，按照编制依据，由承包单位对已完工项目进行合同价款的计算、调整、确认，编制《竣工结算书》。

编制依据主要有法规规范、合同文件、已确认的工程量及价款、增减的合同价款等。分部分项工程和单价措施项目依据确认的工程量和综合单价计算；总价措施项目依据合同约定的项目和金额计算，其中安全文施工费执行法规要求；计日工按建设单位签认计算；总包服务费按合同约定或双方确认价计算；索赔及签证按双方签认额计算；暂列金额应减去调整的金额，余额归建设单位。

竣工计算文件由承包单位编制完成，经内部审核通过后，报建设单位审核。建设单位审核后出具竣工结算审核意见，就审核意见与承包单位沟通协调、处理分歧，最终形成成果文件，签署《竣工结算审定表》。施工单位依据双方认可的竣工结算文件，向建设单位提交竣工结算款支付申请。建设单位审核后签发竣工计算支付证书，并按照证书列明金额向施工单位支付结算款。

按照建设部颁布的《工程造价改革工作方案》文件要求，国家将全面推行施工过程价款计算和支付。相较于竣工结算，过程计算更利于双方管理，避免后期争议，解决“结算难”等难题，进一步规范建筑市场秩序。

三、经济管控资料管理

经济管控资料主要有投保及施工合同、招标及分包合同、目标责任书、成本管控资料、成本关门资料、工程计算资料等。经济资料标准、规范化管理，有利于经济管理工作有迹可循，计算工作有据可依。经济管控资料应及时收集整理、归档保存。

经济管控资料除上述资料外，还应包括影响工程造价的技术资料。如：（1）开工、竣工报告，工期索赔签证；（2）经济相关的工作联系单、通知单、会议纪要、洽商记录；（3）图纸会审纪要、图纸变更修改；（4）施工组织设计、地质勘察报告；5）隐蔽验收照片、资料。

四、结语

建设项目经济管控是实现施工企业经济目标的必然手段。经济管控管贯穿于项目建设全过程，通过全员抓好经济管控工作，认真落实经济管控责任及激励机制，才能在激烈的行业竞争者中，让企业立于不败之地。