集团企业资金集中管理思考

文/袁楠（江苏艾津作物科技集团有限公司）

随着集团的发展，资金集中管理体系得到集团普遍应用。集团企业一般拥有较多资源，资金作为企业的血液，是财务管理工作的重点。集团在发展过程中，只有优化资金集中管理模式，转变传统的分散式管理机制，提高资金使用效率，才能有效改进集团经营管理工作。本文针对集团资金集中管理进行研究，具有一定的理论意义和实践价值。

一、相关概念

资金集中管理是集团对各成员企业的资金活动进行全面管理的过程，通过资金集中管理能够整合各分子公司的资金，有效调动资金，并降低资金管理过程中的风险，提高资金周转效率，保障集团的资金高效使用。

二、集团企业资金集中管理的问题

第一，两金管理不当。很多集团没有实现对分子公司应收账款、存货的有序管理，分子公司的应收账款、存货由各分子公司独立管理，容易导致部分企业在工作过程中为提高业绩而盲目赊销，或由于存货管理不当导致库存积压的问题，降低了集团整体的营运资金管理水平，不利于帮助集团改进经营管理机制。

第二，未使用电子承兑汇票。近年来，电子承兑汇票得到了广泛应用，但是部分集团还在使用纸质承兑汇票，各分子公司将汇票流转至集团的过程中存在着手续复杂、流转效率低等问题，不利于集团工作效率的提高。

第三，预算管理体系不完善。集团总部需要通过预算管理体系，从收支两条线对各分子公司进行全面与统一的管理。部分集团的各分子公司资金没有流转到总部进行统一管控，集团也没有通过预算对各分子公司的资金进行统一调度，不利于发挥集团管理工作的优势。

第四，不注重风险管理。资金在管理过程中存在较高的风险，但是部分集团没有认识到风险管理工作的具体要求，在资金管理各环节不重视风险管理机制，没有针对各类风险进行全面识别，不利于帮助集团优化风险管理水平。

第五，内部审计工作不完善。很多集团没有在内部成立专门内部审计部门开展审计，对于各环节存在的风险没有建立完善的审计规划，不利于帮助集团优化审计管理机制，对于可能存在的风险也无法进行有效防范。

第六，未实现财务主管委派。部分集团的各分子公司还存在独立聘请财务负责人的问题，不利于集团总部实现对各分子公司工作的有效监控。

三、集团企业资金集中管理建议

（一）加强两金管理

第一，健全应收账款管理机制。应收账款只能给企业带来账面利润，如果企业没有实现对应收账款的有效管控，将会影响企业的现金流，导致企业的利润仅停留于账面，还会给企业带来呆坏账的风险。因此企业需要加强应收账款管理，由集团总部对各分子公司进行统一管理。集团应该完善授信，在授信环节由集团内部设立的信用部门对各分子公司客户资信进行统一管理，明确客户信用情况、偿债能力等方面信息，按客户的情况进行筛选，分析并确认客户等级。例如A集团在对各分子公司的信用进行评价时，通过5C评价的方法对客户品质、能力、资本、抵押、条件五个方面进行分析，并由集团内部经验丰富的人员对不同层面的权重进行判断，从而制定出更为合理的授信机制（见表1）。

表1 A企业客户信用风险评价表

集团总部在对客户的资信进行全面分析的基础上，需要建立客户信用数据库，用于记录企业与客户交易的信息以及客户资信评价的相关信息，根据客户的回款情况对数据库进行动态更新，将客户各方面信息都纳入数据库中管理。另一方面，集团应参与到合同签订的过程中。集团要参与合同管理，各分子公司在合同签订完成之后需要提交给集团的信用部门分析合同内容是否完善，交付方式、结算方式、违约责任等规定是否清晰，审批通过之后方可执行合同。此外，提高对应收账款催收的重视。集团在与客户建立良好沟通的基础上，需要最大限度地提高企业的变现能力，对于拖欠的款项应由集团总部财务部门出面进行催收，从而提高催收的成效。

第二，优化存货管理机制。为了提高存货周转率，防范营运资金被挤占的可能性，集团需要改进自身的存货管理机制。集团可以借助精益物流的理念开展采购，在收到新的订单之后再采购相应的材料，并由生产部门开展生产。在这一过程中能够降低库存积压带来的风险。

第三，健全两金的考核方案。为了帮助集团提高盈利能力，集团应完善两金考核机制，提高资金使用效率。集团需要按照“谁发生，谁负责”的原则开展对两金的管理，结合两金管理要求落实责任并签订回款责任书，按照实事求是的原则将各层级人员考核的结果与奖金相挂钩，做到奖罚并重，以保障管理目标顺利实现。通过按月通报、按季考核的原则，动态分析两金管理工作完成情况。

（二）采用电子承兑汇票

随着信息技术的发展，银行汇票载体发生较大转变，电子承兑汇票得到普遍应用。电子承兑汇票以其特有的优势开始逐渐取代纸质汇票，并成为企业开展资金管理的重要工具。电子承兑汇票的功能和纸质汇票没有差别，仅是在载体方面存在差异，由计算机信息系统中的记录代替纸质信息，通过电子签章的方式进行流转，承兑的环节依靠网络进行，票据管理的全流程实现了网络化和电子化管理，并通过安全认证等方式保障汇票的安全性，规避了传统纸质汇票易造假等风险，大幅提高承兑汇票的流通速度。因此，集团需要加强对电子承兑汇票的管理，并且在内部建立完善的电子承兑汇票管理机制，将银行的汇票系统接入到集团的系统，集团通过系统可以在线办理电子承兑汇票业务。各分子公司在取得款项时，尽量要求对方开具电子承兑，各分子公司可以将电子承兑汇票在网上直接流转到集团，防范坐支的可能性，并帮助集团实现对票据的集中管理，提高集团对票据的监管力度，有利于实现资金集中管理的目标。

（三）改进预算管理

第一，实行收支两条线的资金管理模式。集团总部要想通过预算实现对各分子公司资金的分配，就需要对资金进行统一管理，通过收支两条线的模式让集团将各分子公司的资金进行全面归集[1]。首先，需要制定统一的资金调配标准。集团需要以预算实现对资金的全面管理，通过预算全面考虑各成员单位的资金需求，将资金预算和各成员单位的实际情况结合考虑，只有集团有预算，总部的结算中心才能支付。其次，需要统一资金调度标准。各成员企业的资金到集团之后，成员企业按照预算的要求对资金进行使用，集团总部不垫付款项，集团需要在内部建立资金的调度标准，明确资金收支计划，并结合资金管理计划合理调度资金。最后，有偿使用资金。集团总部对各成员企业可以予以适当授信，成员企业在资金不足时可以向总部提出申请，并在授信额度内获得资金。通过建立资金的统一管理模式，借助预算管理体系实现对各成员单位资金的有效管理，对于超出预算的需要进行监控并停止资金的支付，防范资金浪费等一系列问题，防范资金失控产生的风险，提高资金使用过程的合理性。

第二，合理审查资金收支。集团在预算管理的过程中，需要针对年度预算、半年度预算、月度平衡进行重点管理，实现对预算的标准化管理。首先，在年度预算管理时，需要通过上下结合的方式编制预算，在每年第三季度末结合集团整体的战略规划下达各分子公司预算目标，各分子公司在内部进行协调与平衡之后依据各分子公司的业务能力、集团预算目标等方面的信息编制预算，并将预算提交给集团总部进行汇总。若集团认为分子公司的预算存在问题，就要对预算内容进行协调平衡，确保预算能够符合企业实际。其次，优化半年度预算。在第三季度开始时，集团需要对各成员单位的预算执行情况进行分析，并与年度预算的进度进行对比，判断年度预算目标是否能够达成。同时结合集团下半年的经营情况以及业务实际判断是否需要对预算进行调整，经过管理层决策之后将调整计划下达分子公司执行。最后，优化月度管理机制。在每月月初集团需要对上月的收支情况进行分析，判断上月的预算管理工作要求是否有序达成，并以此判断各成员单位的工作是否有效落实。

（四）注重风险管理

第一，建立风险预警机制。集团的业务通常较为复杂且风险较高，某个部分发生的风险会影响到其他部分，集团只有实现对风险的全面管理，才能帮助集团有序应对风险。因此，集团需要健全规章制度体系，完善风险管理机制，动态监控财务工作的发展[2]。集团风险涉及集团发展的方方面面，在财务决策、信息沟通等方面都需要完善风险管理体系，保障集团的风险得到有效预警。集团的财务人员需要形成良好的风险管理意识，结合集团的整体风险防范能力，充分考虑各方面因素对资金管理的影响，考虑资金使用各环节风险，并对风险因素进行全面梳理。同时，集团的财务人员需要具备完善的知识体系，并在工作过程中和各分子公司加强沟通，指导各分子公司资金管理工作的开展，提高沟通的效率。

第二，提高风险识别能力。集团在资金运作的各环节，对于可能出现风险的因素需要进行全面分析，在明确风险发生的概率之后，需要制定恰当的解决措施。集团通过对投融资、资金日常运作等环节的全面管理，建立全方位的风险识别系统，做到事前、事中、事后全过程管理。当管理层察觉到风险之后需要及时进行处理，将风险的危害程度降至最低。

第三，集团财务部门需要树立风险管理的管控意识，认识到建立风险预警系统开展风险管理的重要性，对于资金管理各环节设置预警指标，例如针对应收账款周转率设置预警指标，若预警指标触发时就需要分析成因并改进工作，防范资金被过度挤占或资金周转效率低下等问题。

第四，财务人员需要重视风险管理的要求。在当前企业之间的市场竞争日趋激烈的环境下，企业要建设风险防御系统，各部门的成员都需要参与其中加强对风险的管理与防范，认识到风险管理工作的重要性，并对风险管理工作进行培训，帮助企业完善风险管理机制。风险管理人员不仅需要有财务知识，还需要有法律、管理等方面知识，全面考虑各方面问题，针对可能产生的风险制定完善的解决方案。

第五，将经管情况和人员绩效相结合。集团需要加强对资金管理工作的管控，建立对人员的监督机制，并加强对员工培训与教育，让员工形成正确的经营管理理念。首先，员工需要具有绩效意识，在集团资金管理各环节需要确保全员参与。其次，集团需要建立奖惩机制，营造人人控制风险的氛围。

（五）加强内部审计

企业应该在内部成立独立的内部审计部门，内部审计部门作为独立的部门，能够提高内部组织的价值，通过完善管理制度，针对内部可能存在的风险进行预警，并针对所存在的风险制定优化策略，帮助企业达成管理目标[3]。企业在内部需要完善风险管理体系要求，发挥内部审计人员的管理职能，分析管理各环节工作是否有序运作，是否存在滥用职权等问题，为企业的工作提供支持。企业需要通过内部审计部门对各分子公司的管理活动进行全面审计。首先，需要将内部审计贯穿于管理的全流程，不仅停留在事后阶段，更需要在事中阶段加强审计，针对全面预算、内部控制等环节进行全面检查，防范可能产生的风险。其次，集团需要提高内部审计机构的权威性和独立性，让内部审计机构直接隶属于集团董事会，针对发现的问题可以直接向集团高层汇报。最后，内部审计需要配备专业的人才，同时也可以聘请大型会计师事务所的专业人员到内部培训，提高内部审计人员的专业性。

（六）委派财务主管

财务主管委派机制能够帮助集团实现对财务工作的有效控制，帮助集团实现对资源的合理调配。各分子公司财务主管需要由集团总部直接委派，并要求相关人员遵守法律法规，主动参与到资金调度、融资决策等方面的工作中，对企业的经营方案进行监督。首先，委派的人员必须要具有专业能力且经过系统性的培训，具有职业道德。财务主管需要由集团进行统一考核，财务主管的工资待遇由集团总部直接负责，并建立完善的委派制度，例如需要明确考核制度、报告制度、奖惩制度、培训制度、轮岗制度等，确保委派的人员能够顺利开展工作，并针对派遣人员的职责权限进行明确。其次，委派财务主管进入各分子公司管理的过程中，需要分析资金使用是否符合集团总体战略，是否存在资金使用效率低下等问题，并分析是否严格按照公司章程建立一套完善管理制度。

四、结语

集团这一组织形式在近年来得到广泛应用，集团的规模庞大，在经营过程中需要更多资金，资金的管理体系决定集团的整体发展。传统分散式的管理模式无法适应集团发展需求，本文对集团资金管理工作进行分析，探讨了集团资金集中管理工作中的相关问题，认为集团在未来开展资金集中管理的过程中，除本文所探讨的相关内容之外，还需要结合企业的实际进一步优化资金集中管理体系，帮助企业实现健康发展的目标。